南海石化项目采用PMC(项目管理承包商)管理模式，PMC作为业主的代表管理和执行项目实施，提供专业化的项目管理服务。这种管理模式之所以能够产生和存在，是与项目管理水平的不断发展密不可分的。当前，建设项目的规模越来越大，所需要的管理也越来越专业化，业主为建设一个项目而组建并管理一支高度专业化的队伍将是一件复杂而高成本的事，而PMC正是满足这种需求，提供专业优质的管理服务。在这样的管理服务中，项目控制是重要组成部分，尤其要对项目进度实行科学管理，合理计划，建立进度基准，科学检测，定量反映真实的项目进展，才能准确评价工程进度，进行进度控制，指导后续活动，及时采取措施，保证按里程碑控制点到达或调整计划。
如何来建立—套合理的进度检测系统，并由系统获得工程状态的准确记录？结合南海石化项目的做法，下面就系统建立、检测方法、进度跟踪和报告进行说明，概要介绍进度检测系统。
一、首先来了解几个概念及其在检测系统中的应用
1、权重：某项活动占所考察范围的工作量的比重，可以以费用或以工时为墓础进行计算。如对EPC总承包项目，E，P，c各自占全项目的权重，可以基于费用估算确定百分比，计算如下：
费用估算 权重％
设计 A A／(A+B+C)
采购 B B／(A十B+C)
施工 C C／(A+B+C)
EPC合计 A十B十C 100
权重是进度检测工作中十分重要的概念，其应用是对进度进行定量跟踪和控制的基础。
2、工序权重：某一活动的特定步骤占该活动的工作量的比重。在实际工作中，工序权重并无固定的标准，一般可由承包商与业主按经验进行估计，协商一致，在工作中执行即可。如果工序级的进度检测能与进度款支付相结合，可实现更合理的工程款支付。
3、检测对象：根据进度检测需要所确定的项目各个层级上的活动项。也就是说，进度检测可以从各个层级进行考察，层级不同，检测对象的深度也就不同。如项目可作为一个整体的检测对象，接下来，设计、采购、施工作为检测刘象，以此类推可确定各层级的检测对象。
4、工作分解结构(WBS)：为管理和控制目的而对项目工作范围按层级进行分解的结构化体系，计划、进度、费用、工程量及完成情况等信息可在各层级上汇总。实际工作中要根据项目特点合理分解，计量单元界面清晰，便于跟踪和计量。
5、进度跟踪：按计量标准检查确认完成的工程量，输入检测系统，计算进度百分比。
二、检测系统的建立
1、工作范围的确定
建立一个项门的进度检测系统，就要熟悉项目的工作范围，建立的检测系统应能管理和控制项目工作范围内主要的可交付成果。确定工作范围的基础是合同的要求，明确合同条款规定的约束条件在范围定义中是重要的考虑因素。确定了工作范围，就能获得每个项目阶段的可交付成果要求。
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文章来源：中国项目管理资源网
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