品有1,050万的活跃用户，49%以上的用户通过手机购买产品，有着高达89%的重复购买率。2013年，天猫美妆在移动端销售额为20多亿元，聚美的移动端销售额也近乎20亿元。也就是说，在移动端消费数据上，聚美已经赶上了天猫美妆。
就在已经可见的未来，聚美必然将会与京东日化、天猫美妆有一场恶战。实际上，这场恶战在2014年年初已经开始了。2014年3月份，京东花费了1亿元在各大广告平台投放广告，战书直指陈欧。
但在陈欧和戴雨森看来，聚美优品和京东天猫有着天然的差异，中国化妆品的电商市场或许并不会延续阿里和京东在数码领域的竞争态势。这源自于平台化电商与垂直电商的特性差异，当消费者进入天猫和京东的时候，他们第一个动作是在搜索框寻找信息。而在聚美的界面里，用户很少通过搜索来直接寻找所需要的产品，他们更喜欢“逛”。“平台型电商的结构是非线性的，而聚美是一种线性的消费序列。”戴雨森说。
这是一种非常符合女性消费者特性的消费模式。对于大部分男性消费者而言，目标明确的消费意味着更高效率，更低价格。而女性消费者并非如此，“他们可能是想买个眼霜，但是她们也不想错过一路浏览下来遇到的其他好东西。”
同样的消费心理也体现在对于APP的应用上。“聚美在移动端的优势在于每天我们就集中于几个产品的推荐，而不是给成千上万个选择。”戴雨森认为这样的好处在于，一方面降低了内部管理的成本负担，同时对于消费者而言，她们也并不需要那么多的选择空间。
“宠爱远远比选择更重要。我们想要做的，就是给用户有宠爱的感觉。”戴雨森所说的“宠爱”同时也是基于用户购买信息的产品推荐方式。聚美通过计算用户的购买历史记录和购物车记录来给出针对不同用户的“推荐列表”。
这似乎是高于传统平台电商的进化形态。对于消费者而言，聚美的形象和产品结构是清晰可见的。而对于聚美而言，他也着力于让每一个用户的面孔清晰，消费能力和偏好清晰可见。
数字也给出了有力的证明，从2013年的数据来看，同样集聚于女性消费群体的电商唯品会营收为17亿美元，活跃用户为940万人，订单数为4,920万份，盈利5,230万美元，平均每单消费数为210元人民币，复购率为73.8%。聚美优品的营收为4.83亿美元，利润2,500万美元，活跃用户为1,050万，订单数为3,600万，平均每单消费数为137元人民币(不含税)，复购率为89%——聚美的单笔消费额远远低于唯品会，整体销售额仅为唯品会的1/3不到，盈利额竟然约为其一半。
这显示出，陈欧在整体公司的成本和用户运营上有着极强的控制力。“聚美在历史上只融了1,300万美元，是整个电商行业融资最少的。”在陈欧看来，成本控制的核心在于“对一切质疑”：质疑扩张，质疑用人，质疑广告投放。
陈欧一直将凡客作为让自己警醒的案例，他清晰地记着当初凡客曾经被董事会当做电商营销的学习案例，让他仔细研读。但随后，他也亲眼看到凡客在融得大量资金后，急速扩张，扩张的资本都变成卖不掉的库存。
在上市前很长时间，聚美只有3位副总裁，而整个公司所专注的就是把少量的化妆品品类卖好。“如果我们当时没有专注，我们早死了。而很多公司有无数业务线、无数高管，挖了很多人，做了很多事情，最后他没解决核心问题：就是把货卖出去。”
陈欧还假设所有广告媒体都是骗子，假设所有的营销都是无效的，然后全力去证明自己的观点，寻找媒体作弊的蛛丝马迹。“听说一个电商巨头为了狙击我们，花了上亿广告费，知道去年聚美品牌广告一共花了多少钱吗?6,000万!我们非常清楚，我们的素材投在什么媒体上是最有效果的，我们知道我们花出去的每一分钱都是有价值的。”
陈欧在公司内部最常说的一句话就是，再不……我们就快死了。“他是一个有强烈危机感的人，又有着强烈的完美主义倾向，所以我们开会就是批评会，我是被批评最多的一个。”戴雨森说，“往往是最害怕失败的人，才能够把事情做到最好。”
徐小平曾说陈欧对于市场有着强烈的敏感度和把控能力，而在戴雨森看来，这种“选对道路”的能力源自对失败的极度恐惧。“你习惯了站在山顶的感觉，就无法忍受站在山脚。”陈欧已经将一帮兄弟带到了山顶，更难的是如何找到下一座山，对于他而言，证明自己的道路还依旧很长。