福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩业绩是沃尔玛的两倍多。沃尔玛中国区的同店增长数据也不太乐观：自2012年起5个季度的可比店铺销售增长率分别为1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增长乏力。
从1996年进入中国以来，沃尔玛更喜欢的扩张方式是占领一二线城市繁华地段，但城市人工、租金成本不断上涨，业绩自然难以避免的开始下滑。电商崛起前，由于品种齐全，沃尔玛商品中毛利较高的是非食品类产品。但这些商品在电商渠道的价格优势，让沃尔玛溃不成军。
中国连锁经营协会秘书长裴亮就明确指出，近段时间传统零售业增长遭遇挑战是不争的事实：电商爆炸式发展造成消费分流，传统零售客流与盈利出现下滑；房租人工成本居高不下，企业扩张后劲不足。裴亮认为，传统零售业转型与中国经济的转型一脉相承，缺乏的不是思路而是勇气。快速发展一度掩饰了经营管理的粗放，转型最重要的就是转变经营管理方式，为消费者带来最好的体验。
在零售增速放缓、大卖场竞争力下降的情况下，沃尔玛需要改变的有很多。
沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌在华推行本土化策略，为了让各地门店的商品结构更适合当地市场，将权力下放。但此后发生的一系列危机，包括食品质量问题，让沃尔玛决定在本地化上退回一步。2012年初，高福澜接替陈耀昌成为沃尔玛中国区总裁，随后开始了一系列人事调整。整体发展路线由陈耀昌的本地化，转变为了高福澜的国际化，变化之一就是采购体系调整。
目前，沃尔玛正针对的卖场采购体系进行的变革：突破区域限制，加大中央集中采购范围，实现以品类、供应商和商品为单位统一管理业务；合理规划决策团队的人数；进一步加强商场补货、货架陈列、价格分析团队的人员配置等一系列措施。这些都是沃尔玛中国市场采购体系进一步收权的表现。
频繁并购搅动竞争格局
中国零售市场今年以来频频发生的并购，也给沃尔玛带来极大危机感。
10月初，英国最大零售巨头乐购与华润创业宣布成立合资公司，双方将整合旗下逾3000家门店。由乐购支付43.25亿港币，将其目前在内地经营的零售及房地产物业业务注入合资公司。新公司由华润创业控股80％，乐购占股20%。据中国连锁经营协会数据显示，华润万家以去年941亿元销售额名列第四，乐购以200亿元人民币排第24位。
一周后，物美又宣布收购卜蜂莲花的多数门店，双方未来通过交叉持股的方式联手发展。卜蜂莲花的副董事长陈耀昌，正是沃尔玛前任中国区CEO。
沃尔玛的主要对手还包括大润发，后者自进入内地以来，一直保持着快速的发展势头。目前大润发和法国欧尚合作，互相参股，在香港上市，两个品牌同时运作。
竞争对手的快速扩张很难让沃尔玛无动于衷。乐购案后，沃尔玛亚洲部门首席执行官Price曾透露，沃尔玛也正考虑在中国进行收购，因当地竞争对手的实力正变得越来越强。2007年沃尔玛在收购了好又多后，一度成为中国市场第一，直到被大润发与欧尚组建合资公司高鑫零售取代。
今年以来，沃尔玛还上线了山姆会员商店的网店。沃尔玛总部预计2015财年电子商务带来的营收，将达130亿美元，今年数字约为100亿美元。这不是沃尔玛第一次“触电”，2012年它已与1号店联姻。