企业、项目领导人大都是自然科学专业出身，他们有良好的专业教育、从业经历，补上管理学知识，科学管理就会取代经验管理。多数企业精力集中于引进技术型的人员，没有科学的管理体系、机制，技术专家会无能为力，也就留不住。人员变动大不利于团队建设，没有一个真正意义上的团队，工程项目不可能成功。
信托责任的缺失影响着工程产业链中所有企业，造成企业鱼目混杂，莨莠不齐。一方面很难评价企业的真实水平，另一方面企业也很难评价个人。管理风险不言而喻，大家都在冒险，认为自己才是受害者。处于产业链源头的开发企业当然承担更多的、更大的管理风险。这影响了一些投资者的信心，制约了产业发展。管理风险源众多，针对这些风险，为业主提一些应对方案。
1、建立一整套管理体系，加强企业内部管理
这是一个漫长的、循序渐进的工程，相关企业和项目部的建制都要按照项目管理的要求设置，企业管理和项目部管理要匹配。项目部的建制要有统一的模式，既要发挥项目部的能动性，又保持企业有效的监督。不能以内部承包代替管理。项目部需要企业过程资产、集体智慧和资源的支持，发展才有方向。有了统一模式，项目部的经验总结、提炼后又会更新企业的过程资产，这样，项目部的成败就不会取决于项目经理，企业也不会失去对项目的控制，而且企业和项目部相互促进，企业就可以形成合力。
2、减少中间环节
在政策、法律的框架下，减少中间环节是有效的方法。当然也同样要建立一个一整套管理体系，加强企业内部管理，别人管不好，自己未必能管好，减少中间环节能减少成本，如果处理不好，可能造成企业混乱。
3、加强采购管理，寻找优秀的服务商
这就是把握住源头，在选定服务商时，要加强程序控制、完善评价指标、签订周密的合同和完善合同履行过程监督。建立完善的采购程序，用严格的标准规范每个过程，充分考察潜在的服务商，建立服务商档案;询价的说明书要详细、规范，避免因标的物、合同条款不明确导致报价的重大偏差;评价委员会要集中企业的智力，必要时邀请行业专家，专家的经验可以弥补程序和评价标准的不足;评价标准要根据标的物的不同类型分别制定，营业执照、资质、注册资金等硬件是必要条件，要重视对管理体系、制度等软件的评价，更重视提供服务的特定个人或团队的评价;合同文本应加上建设工程项目管理的相关知识领域的所有要求，如：管理体系、进度、质量、安全、造价等方面的具体要求，明示双方的权利和义务，才能双赢;合同履行过程的监督同样重要，确保合同条款的认真履行，测量偏差，采取适当的纠正措施。及时发现合同中的漏洞并进行弥补。记录每一个过程，保证过程的可追溯性。
4、加强团队建设，改善人才结构
团队建设、人才培养是热门的话题。人是最宝贵的资源，人力源管理应以团队建设为龙头，优秀的团队可以吸引和留住人才，相对于全企业的人才结构调整，以项目部为单位的团体建设相对简单，周期也短，而且能保持企业的平稳前进。人才结构应是管理型和技术型搭配，中青年结合、层次合理。
信托责任的缺失，不是短时间能改变的，企业中有四种人：①认同企业价值观又有企业所需的能力的;②不认同企业价值观又没有企业所需的能力的;③认同企业价值观但没有企业所需的能力的;④不认同企业价值观但有企业所需的能力的。第一种人重用，第二种人辞退，典型的第三种人是企业元老和新员工，辞退元老会让后来者寒心，有潜质的新员工或可慢慢培养。典型的第四种人是“技术牛仔”，可以作为企业的外部资源加以利用。
管理风险是业主方在建设工程项目施工阶段遇到的主要风险之一，要坚持动态管理的思维，根据企业不同的特点、工程项目不同的特点采取相应的方法，并在一定的原则下持续改进，就可以取得良好的效果。