用在整个控制流程上。
另外可以利用各种项目操作工具设计流程，例如从：表格、关键路径、权限与创建者等方面设计，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，权限是保密问题，即谁可看哪张表格？创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。当然也可以采用现有的工程项目管理软件，借签行业的业务惯例管理流程，来进行项目的监控及管理。当然项目的生命周期的模型很多，例如软件开发有：编码—修改模型、阶段式模型、瀑布式模型、螺旋式模型。所有这些模型的阶段不是按照工作来确定的，而是按照他们的项目产品来确定的。控制过程的重点放在这些中间产品的质量上。
三、合理应对项目变更的总体控制通过前期量化的方法处理风险
在项目整体管理中变更管理是非常重要的，在项目实施过程中如果项目目标、计划、进度、成本和质量几个方面发生变更，当然最理想的结果是项目实施中，这些变动可以在专项的控制中解决。项目变动的总体控制是对项目各要素变更更高一层的全局性的总体控制。如果在项目实施中进行了变更，项目组成员应该拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，同时在项目启动到执行过程必须要有严格的工作日志规定以便出现变更控制中使用。
项目经理要有风险的控制意识及应对方法，确定估算风险后就可以考虑降低风险的方法，当前大多的做法为：规避风险、转移风险、应急预案等，规避风险就是要修改计划消除风险，转移风险主要是把不可确认的风险转移到别人例如保险的方式，应急就是准备风险的应急费用。
另外作为项目经理要学会处理执行合同中易于引起争议的问题及减少和解决争议的对策。以面造成以后无法进行变更控制的原因，这是项目整体管理及项目经理必学的知识同时也作为项目执行过程中的预案在项目管理中应用。根据本人在实施项目的一点经验执行合同时主要出现及解决争议问题方面有以下两个方面很重要。
（一） 一定要签订好项目合同。在合同签订时，一定要熟悉掌握工程所在地法律、法规，并严格依法签订。在合同条款上要认真研究、评估、磋商，不能把注意力仅放在成本上，而应主要放在可能引起争议的条款上，特别是违约处罚和风险索赔上。这就要求合同双方必须把双方责任、违约、罚款、索赔、免责等都要做出规范的范围界定和规定。一旦发生争议问题，就能有充分的法律依据解决。
（二）严格履行合同条款。合同依法成立，即具有法律效力，双方必须遵照执行。尽管如此，发生合同纠纷仍在所难免，这就要求双方：一是一旦发生纠纷就要及时解决。在纠纷面前，双方应采取积极合作的态度，通过友好、合理、合法的协商途径以及时解决，不能让一时一事的纠纷影响合同的继续履行；二是一旦发生纠纷，严格按合同条款处理。按照国际惯例，双方对合同条款的解释可能存在差异，在解决纠纷时，一般采用非对抗式和对抗式两种方式解决。非对抗式采用谈判、调解、妥协、接受的方式解决；对抗式采取仲裁和诉讼解决。无论采取何种方式在合同中都应做出明确规定。在整体变更管理中首先是可预测的变更并可以控制项目整体变更管理的主要先决条件。并且制定变更流程，重点解决变更的发起、影响分析、评价、变更计划、变更执行、变更结束等要素结构，利用前期预案科学的解决变更评估及变更计划。让项目在良性的整体项目管理中收尾结束。
结论:
成功管理项目的基本原理必须要考虑几个影响力：1、发起人的权益业主对项目收益的进度和期望，2、外部环境包括政治、经济、社会、法律、环保等外部环境。3、组织内部对项目
的态度。4、项目团队成员的激励。5、项目的整体管理中成功地控制流程和变更控制。几个原因中做好项目首先是要解决项目经理的管理能力及项目团队的集体配合及共同的事业心以及项目的整体控制管理。
因此项目整体管理是五个过程九方面知识的总结和贯穿，项目整体管理可以简单的理解为是对项目的运筹与操作。项目整体管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目干系人及项目团队成员的利益要求和期望。让项目在管理中出效益，控制执行中显成果，实践中出经验，实施中体现项目团队的协作成果。以上观点是本人对项目管理的一点肤浅认识，让我们一道努力让项目管理成为项目成功的有力武器。