只能作“定性”分析)，使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策(控制)的方法已很难达到成本控制的要求。为了能够达到成本控制决策的科学化，积累项目成本支出数据信息，就要做到事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”“、定量”分析，以达到对成本过程控制中的“薄弱环节”做到心中有数，及早应对。如人工或材料价格异常、实际工程量与清单工程量不符、办公管理费用异常等，均可使决策人及时调整和控制。实际工程量与清单工程量不符，可及时向开发商进行费用补偿，确认工程量的变更，使决算更加清晰方便;办公管理费用的异常，可详细查阅各种发票凭证，查明原因，控制成本支出。同时由于数据的实时，公司领导及各主管部门的信息共享，成本控制更加透明清晰。
五、信息化管理的优势
(一)准确、实时的项目成本核算信息的共享，从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本;经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款，等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。
(二)权责明确的过程控制通过制定详细的制度和成本费用报表，可以很方便地帮助项目部进行目标成本分解，可依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人。实时利用通用软件(EXCEL)对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的过程控制“有章可循、有据可查”。配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。
(三)动态的“盈亏分析”项目管理者关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了———盈了多少，亏了———亏了多少，这在过去往往谁也说不清，其中一个重要的原因是———项目施工环境的“动态性”。项目的实施过程中多种不确定因素存在，比如：台风导致工期延误，增加窝工费;设计变更导致工程量变化;班组操作失误导致返工，增加材料投入、延误工期;安全事故的发生，导致工伤赔偿等。因此工程的盈亏无法从投标时就做到完整的分析，需要动态分析。成本数据的信息化，数据报表的完整和细化，及统计分析的及时，可以保证项目盈亏的动态分析，使项目管理者做到心中有数、及时调控。
六、前瞻
成本控制的信息化管理已越来越被施工企业所重视，但仅靠利用现有的网络技术进行实时数据报表和部门信息共享并处理分析，相比利用专业软件进行管控(P3)，劣势明显，数据处理的速度、整理的繁琐性、分析的科学性都将落后。但一次性投入的费用确很少，可利用现有的公司局域网络和互联网络进行一般性的信息化管控，而且相比传统的成本管理模式其优势明显。
因此在与分公司领导讨论后，在接下来的项目管理过程中(比如天都城天禧苑A区项目)进行成本信息化管理的尝试，结合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的责任制度;制作详细的费用数据报表;开设项目(分公司)信箱;配合公司职能部门进行数据处理、分析;工程结束、决算完成后，进行项目全过程的数据分析，总结其成本控制的成果，定量分析项目盈亏的具体原因并反馈决策层。