，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
2.2必须搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现有条件下施工企业成本管理的又一特征。测评的主要内容:(1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查，企业内部成本数据库不断完善以及现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益(见表1)。
(2)合理测定目标成本。针对中标项目，通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用、项目部间接管理费、上级机关管理费以及合理的利润额进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。现举例说明:假设有一工程项目，中标价为2400万元，实物量20000耐，测定项目部间接费用为中标价的4%(2400x4%=%万元)，上缴管理费为中标价的7% (2400 x 7%=168万元)，合理的利润额为合同价的4% (2,400 x 4% = 96万元)测算(见图1)。
(3)建立目标责任制管理。根据上表测算出的承包项目成本指标，对项目工期、质量、安全、成本利润等按项目阶段、部位、工期等进行分解，建立纵向到低、横向到位的目标成本管理体系，实行成本价承包，责任群体的风险抵押，严格承包兑现审计，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。
2.3必须加强对项目成本管理的过程控制
成本管理的核心就是成本控制。根据项目承包的管理方案，将总目标分解到月，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进为主，成本控制以分部分项为主。为保证目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划一跟踪一反馈一控制一回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证成本目标的实现。
加强成本过程控制管理，首先要加强各项基础管理，每个工程项目都要单独核算成本，计算盈亏，不能串号。例如某建设公司，有时一个工程项目是有多个工程处联合完成，只要有一个工程处对此项工程的成本归集发生串号，就会造成此项工程汇总后的总成本失真。项目的成本管理要以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，项目开工前应通过成本预测，编制成本计划，在项目实践过程中，要做好各项基础工作，包括实施各种消耗定额，严格计量，建立健全原始记录和各种单位工程的费用台账资料，要定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证项目施工过程中成本的准确性和真实性。
2.4培养复合型人才，掌握项目成本管理的系统优化方法
推行工程量清单计价后，对项目成本管理人员的素质及其管理方式提出了更高的要求。以往经验式管理已经没有出路，要想进一步提高项目成本管理水平，必须培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型人才，使他们学习掌握先进的现代管理技术及方法，如:经济责任制、全面质量管理、全面经济核算、市场预测、流动预算、财务决策量本利分析法及电子计算机技术等等。在新形式下要在实践中广泛运用这些和方法，进行优化管理。
3重视项目成本管理，实现利润最大化
建筑企业对施工项目的日常经营管理中，成本管理是重点，但由于它的效益不是立竿见影，而且还要进行长期的、大量的繁琐而细致的基础工作，所以在实践中有些管理者宁愿把精力和时间花费在找任务、报产量、批索赔等方面，而忽视了工程的成本管理，从以上分析可知这种做法已不能适应新形势下的项目管理，而且随着建筑市场的不断发展，建筑企业的项目成本管理还将面临新的问题，我们要不断探索和寻求与之相适宜的成本管理方法，只有这样才能使项目管理更具计划性、精确性和科学性，才能推动项目成本管理的效益和水平的提高，最终取得项目管理整体效益的实现。