是经济方面；三是合同签订和履约方面。
按责任方可以把项目管理风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险。这三种风险既可独立存在，也可共同构成，即混合风险。
按照合同条件规定来看，业主在合同中承担的风险要大于承包商。然而现实并非如此，业主利用起草合同和市场经济大环境中买方俏于卖方的便利条件，在合同中通过明显苛刻条款把本身的风险转移给承包商，或者通过隐蔽手法把风险隐含在合同条款中，让承包商就范。合同风险反映形式有多种，但最终落脚点还是出现在成本管理上。而项目经理是施工成本管理主要窗口，无疑很难绕过各种明暗风险。
内部模拟市场与外部市场有着不同的性质，如内部经营合同就不受法律的制约。内部价格与外部价格既不同步，也不同等。理所当然，内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方（公司与项目部）最敏感的因素，也是其优化资源配置的真正关键所在。项目经理掌辖资源是有限的，掌管劳动要素更有限，自然抵抗风险能力也是有限的。如果公司只抽管理费，不随行就市帮助项目经理处理市场风险，或者是不及时消除风险，对不应该属项目承担风险公司不管不问，例如处理异常地质条件延长工期；不可抗拒自然灾害导致增加施工成本；业主征地拆迁不作为错过施工黄金季节；关键施工主结构施工蓝图设计院供图不及时或供图被审查出有缺限；招标文件经项目实践明显存在潜在经济风险；工程会战劳动要素价格飞涨；国家政策调整；业主资信恶化导致履约能力差；上级指定施工队伍违约等。上述风险处理不及时，导致延时处理非常被动。我想只要项目经理处理不了的风险，公司都要有求必应，待全部消除风险后再内部算帐，给项目经理留出充足时间、充足精力、充足信心去经营他的“一亩三分自留地”。让项目经理清楚，上级机关是他坚强后盾，他没有任何理由给机关出“难题”。
四、消灭“包工头”，作业层实行架子队或专业队编制，建立职工和民工工资代发制
消灭“包工头”，作业层实行架子队或专业队编制。集团公司和子公司已呼吁多年，但效果不明显，并且个别“包工头”经营规模越来越大，特别是隧道作业队伍。因为隧道施工作业面单一，投入少，工序简单，隐蔽工序多。为什么“包工头”愿意经营隧道施工，最关键就是靠偷工减料。主要手段是临时支护喷锚厚度不够；开挖尺寸欠挖；不搞光面爆破；二衬不密实；压浆、注浆达不到设计读数。包工头最黑心的，也是更毒的“杀手锏”是扣压民工工资，它主要目的是两方面，一是通过扣压工资使民工就范；二是见有利可乘时就操纵少数心腹民工煽动不明真相民工以短缺工资为诱饵闹“地震”。
因为民工工资是政府、业主、上级单位最为关注的问题，同时也是最敏感的社会民意。为了铲除这一社会“毒瘤”，笔者建议应从源头消除“包工头”用工形式和承包形式，采用有合法专业资质成建制的劳务队伍和内部架子队（专业队）。民工工资采用合同履约金的形式，当承发包合同成立生效时，承包单位应向发包单位递交“民工工资基金履约保证金”，该履约保证金数量为用工数量一个月民工工资，可暂按2000元/月人计算。民工花名册（应附身份证复印件）在双方签定合同条款中应注明是合同附件，更换民工应征得发包方同意，出满勤情况下，劳务工资不少于1500元/月。合同生效后发包方应尽快到施工现场对每一民工摄取彩照，验证身份证，宣传《劳动合同法》，建立民工工资卡，每月30或31日督促承包方负责人签认民工工资表，并在次月5日前按承包方负责人签认民工工资表和相应民工注册卡号到办理基本帐号银行注入1500元/人以内。剩余工资由承包负责人按季与每一民工结算清楚，承包单位每季民工工资结算表应于下一季度10日前报发包单位备案，违约实施罚款并曝光。