然责任中心形同虚设，责权利等于一盘散沙。推动责任成本发展，正象雨后春笋茁壮成长，但下列问题必须予以重视。
一、中标工程量清单与责任成本没有必然因果关系
建筑行业的精神支柱就是中标，中大标。主要靠干活养家糊口，靠干活壮大队伍，靠干活扩大再生产，靠干活完善拓宽自己经营理念。干好活是单位看家本领，是企业核心竞争力之一，是中标的前提。同时干好活除多方面因素外，其中项目精细管理必不可少，精细管理离不开责任成本管理。而责任成本的源头有相当一部分项目经理认为是中标工程量清单“肥瘦”起作用，这话不能说没有道理，但实质有很大差异。工程量清单框架自然是投标工程数量、国家或行业预算定额和取费标准乘积叠加关系，但对于不同企业或是同一个企业，只要投标技巧和策略不一样，则中标报价就有差异或差异很大。这是投标单位釆取不平衡报价或靠企业核心竞争力起作用的结果，所以中标合同价格不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系，相应存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因素。单说不平衡报价，它是靠内部可靠信息资源、靠社会关系资源、靠潜伏变更索赔技巧、雄略搏弈公关手段、靠工程前期工程或主体工程及个别单价高，附属工程单价低起作用。而责任成本则是作业单元、企业定额、取费标准乘积结果。同样企业定额、取费标准是企业综合实力的反应，它与国家或行业通用预算定额没有实质相连关系。
解决一部分项目经理认为责任成本管理与中标工程量清单“肥瘦”有密切关系或者是从源头上解决项目经理出山存在“挑肥拣瘦”心理情绪，对新上项目我单位已推行项目经理竞聘是非常必要的。承诺上岗是推行和完善责任成本管理首要条件，是消除各种消极因素并实行“阳光工程”好的载体。
二、发挥责任中心核心作用，搞好软着陆，避免头重脚轻
开展责任成本管理必须重视建立成本管理体系，责任成本管理体系是指责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是指责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
责任成本管理体系分成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组织。
成本中心是指直接影响和构成工程成本的各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心、物资控制中心、设备控制中心、工程量控制中心、间接费控制中心、项目经理基金。责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心的总称。具体分为安全、质量控制中心，物资保障中心，技术保障中心，征地拆迁责任中心，后勤保障中心，政治思想工作、政策研究、科技信息资源中心。
收入中心是指负责向业主申报计量支付、变更设计、索赔补差等工作单位的总称。仲裁组织由项目经理、总工程师、工程、安质、计统、财务负责人组成。
上述三心一组织体系的核心是责任中心。尽管责任中心不直接构成工程成本，但间接地影响工程成本，对这些中心的工作绩效考核，不能简单地套用费用的节超度量，而要对其工作流或完成指标进行跟踪考核。例如：安全零事故、零风险，质量优良创精品、工期提前创信誉，也就是降低了成本。再如：项目部领导班子的团结、员工工作激情高涨也是对成本的降低和效益的提高。笔者称三心一组织体系的核心是责任中心，还有更重要的一方面，责任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量，是因为它降低成本和提高效益不是自身一点点，而是对成本中心和收入中心、仲裁组织工作绩效有着促进和激励作用。相反，只要责任中心不作为或者出问题，它会使昨天兴旺企业在一夜之间或是瞬间不再光彩。如责任中心出现这种情形，则责任成本管理就无从着陆，最起码是头重脚轻。
三、正确分析项目成本风险，促使项目经理有充足信心经营
项目管理风险因素有三种，即一是技术、环境方面；二