订责任书，不留死角和盲区。
（2）人工费的过程控制。人工费的过程控制应做到以下三点：一是建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习和运用新技术、新工艺、新标准、新方法的积极性和自觉性，提升生产技能，提高劳动效能和效率；二是实行责任目标成本人工费与成本节超相结合的双控办法，成本节约则增加人工费，成本超支则扣减人工费；三是要严格控制非生产人员和辅助生产人员工作量，在辅助性生产人员任务不饱满时，要由生产管理部门另外分派其他任务。
（3）材料费的过程控制。材料费一般占工程直接费的60%～70%，是项目责任目标成本控制的重点所在，因此，必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。一要深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，依据施工计划，制订最优最经济的采购计划；二要对用量大、规格单一的大宗材料，实行集中招标采购，集中供应；三要对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四要充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五要实行限额发料、配比领料制度；六要加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包方材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七要加强核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
（4）机械费的过程控制。严格控制新购设备。要采取内部调剂、外部租赁、集资购置、分包方自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；严格执行定人定机和机长负责制，对现有设备做好勤维护、勤保养，提高设备的完好率和利用率；实行单机核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费；对大中型设备进行技术评估监控，控制修理费用开支；租赁设备应纳入自有设备的管理范畴，在设备管理、施工调度、安全环保管理方面适用自有机械的管理办法；设备租赁费应以完成实物工程量进行计量考核，并应以此作为定价准则，从事辅助作业而不能计算或单独计算工程量的设备，其租赁费应按完成任务量和出勤台班或台时确定。
（5）分包管理的过程控制。工程施工分包是施工企业做大做强的必然选择，选好用好分包方，是提高施工企业经济效益最大化的需要。一是公开选择分包方，尽可能引进竞争机制，坚决不使用无资质、能力差、素质低的分包队伍，严格分包队伍的引进审批决策程序，不能搞个人说了算；二是强制推行分包合同范本，严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人定价；四是严格按分包结算支付，没合同的不结算，质量不合格的不结算，没联合验收的不结算，超出合同规定的不结算。对分包合同执行过程中，确有变更的，必须经项目部集体研究，必要时签订补充合同，杜绝超结超付。
（6）施工企业的过程监控。施工企业的全面监控是保证项目管理目标得以实现的重要手段之一。施工企业应完善监控体系，建立预警机制。一是通过定期报表、项目巡查、审计、效能监察、责任书年度考核、经济活动分析、大额资金使用报告制度、项目经理和商务经理的定期述职报告等形式，使项目管理行为处于受控状态，及时发现问题，及时给予指导和处理；二是及时对项目尾工进行核定，项目尾工因处理时间长、费用大，造成效益流失的现象在大部分施工企业都存在，施工企业应就这一情况制订尾工管理办法，对项目部进入尾工状态进行界定，并及时对进入尾工状态的项目部进行核定，核定尾工处理的期限、人员、费用标准等，并强化企业对项目部的资金使用及分包结算等方面的监控审批力度。
3 责任目标成本的考核兑现