手材料。对于小批量、零星材料，也应加强材料的计划性，将零星采购变为集中大批采购，有条件的也应进行招标采购、定点供应，降低采购成本。
（5）项目部本级费用开支的控制。项目部的人员要精干高效，本级费用应按照“适度够用”的原则。工资作为调动人的积极性的最有效、最直接的手段，要制定详细的管理办法，鼓励贡献大的多发，贡献小的少发；生产、管理一线的多发，后勤、服务的少发；施工高峰期多发，施工淡季少发；同时又要掌握“三多”、“三少”的平衡，不可偏颇。工资总额必须控制在限额以内。非生产性开支必须严格受控不得超支，要执行费用开支“一支笔”制度，确保“该花的钱不少花，不该花的钱不能花。”当工程前期策划完成以后，要迅速整理出该项目的《前期策划书》交项目部和公司各相关部门，作为该项目的考核依据，同时公司经理应及时与项目经理签订《责任状》，以确保各项指标的分解落实和奖罚兑现。
二、全面分解落实各项经济指标
当工程目标成本和项目部各项经济指标确定以后，分解落实是最重要的环节；要求每个参与工程施工和管理的人员都掌握各自工作的成本，要求以实现成本管理全员参与每道工序把关，整体受控的目的，因此项目部应抓好以下几个方面的工作：
1、施工管理。在施工过程中，除严格按照施工方案和网络计划组织施工外，要经常检查和控制各项作业成本是否在控制指标以内，并及时收集各种成本信息，便于分析；对于合同外及变更项目，要组织专班人员负责办理，认真研究，如何办理才能效益最大化。
2、材料管理。在落实了大宗材料招标采购和小批量、零星材料招标采购定点供应以后，要加强材料的现场管理和调配，要经常到现场检查材料的使用情况和材料管理情况，是否有浪费现象？是否有用料不合理现象？是否有更好的节约措施？等等。要在材料上做足文章，挖出更多的效益。
3、经营管理。要经常深入现场掌握各道工序的施工成本与预算成本，分析对比是否受控。如果发现某道工序超出成本控制目标应及时分析原因，制定成本应对措施，落实责任人，限期纠正。及时办理自行完成项目和分包项目的结算工作；及时办理与业主的工程计量工作；及时完善合同外工程和变更工程的签证报价、业主审批工作，并及时通过业主计量回笼资金。
4、目标成本动态控制。项目部应成立有项目部领导、施工、安全、质量、经营、财务、物资、机械、劳资、后勤、直属作业队等参加的“目标成本执行小组”，并每月对工程进行全面盘点，把当月的实际成本与控制指标对比分析，盈或亏都必须分析原因，特别是合同外项目和工序未完成，但成本已基本发生又未能得到监理，业主确认的工程量，如已绑扎未浇灌砼的钢筋，已堆平压实未报验的路基土方等。当工程总体成本出现较大的盈利或亏损时，既不能盲目乐观也不能丧失信心，盲目乐观可能放松成本控制，丧失信心又可能使项目部的人员失去斗志，造成全局被动。应冷静思考，分析形成的原因，是某一个环节的问题？还是整体成本的阶段性反映？做到心中有数，调整应对措施，使成本回到正常的状况上来。
5、资金管理。资金是企业的“血液”，资金运转正常也反映成本状态正常。因此必须强调资金的统一管理和计划管理，项目经理应全面掌握资金使用情况，要保证工程款的正常合理使用，同时应特别关注分包队在施工所在地发生的材料、机械、民工工资等欠款支付情况，监督分包队及时偿还，不留债务纠纷。在执行工程项目前期策划的过程中，可能会遇到前期考虑不周到或后期现场发生较大变化的情况，应本着实事求是的原则，分清情况和责任及进修正或调整目标成本指标或考核指标，使工程正常顺利进行。
三、定期检查项目成本状况
除了每月的工程盘点检查以外，公司