控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（三）项目评估环节存在的问题
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。在工程实施准备阶段工作，及时组织企业内部管理层对工程承包合同进行传达和交底，提出项目的管理方针、目标和措施，提出项目经理人选及项目管理组织设置方案，对于工程总承包项目，通过确定设计经理和施工经理来分别落实施工前期和施工阶段的项目成本控制责任。在工程开工前，对施工阶段项目管理实施计划及其成本计划的目标和措施进行规范的有效的评审、优化指导和批准执行。然后根据评估结果签订项目目标责任书，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意：一是项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。二是项目评估思路与方法随意性强。有的采取项目成本倒求的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准
确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。三是为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
（四）施工生产环节存在的问题
项目评估结果及签订的项目目标责任书为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目经理部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，严格执行成本计划，合理配置和动态管理生产资源要素，跟踪施工过程开展成本核算分析和预测，有效纠正成本的局部偏差和累计偏差；并对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，工程全过程及时有序地进行成本资料信息的收集、处理、存储和应用，做好成本管理工作；
目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：
1、项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不匹配，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。如：项目预算员不足，从事的工作也只是按图、按现场指令算量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。
2、成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，劳务分包合同漏洞多，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。四是一些项目部对内业资料管理重视程度不够，材料台帐设置不全、民工费用结算不及时，不能按月收方结算或收方数量不足，导致个别财务帐出现预付款现象，也造成项目阶段性劳务成本不实。
3．全员成本意识差。一是领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；二是项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干