时候，业务咨询顾问做的工作等同于管理咨询顾问，但与一般的管理咨询顾问的区别在于，业务咨询顾问更关注于如何通过使用ERP系统来改进企业的流程管理。
系统分析设计人员：1个或多个系统分析设计人员，主要工作是针对业务咨询顾问提出的业务流程，在系统层面进行设计，制定符合企业业务流程需求的系统解决方案。系统分析设计人员必须熟练掌握ERP软件的开发技术。
技术支持人员：技术支持包括软件、硬件技术支持，可以是1个或多个人员。软件技术支持主要指开发人员，主要工作是根据系统分析设计人员给出的系统设计方案做系统程序开发；硬件技术支持包括机器配置等方面的工作。
这四种角色也有可能是同个人负责，这主要看各个项目的具体情况。但对于项目经理角色，更偏向于由专门人员负责。
对于企业内部人员，包括以下几类：
企业管理层：这部分人员并不实际操作系统，但系统是否可以满足他们管理、决策的要求，往往是整个ERP项目成功与否的关键，所以，必须在项目开始阶段就详细了解他们的需求。
实际操作人员：这部分人员的是系统上线后使用系统进行日常作业的人员，对于这部分人员，需求更偏向于系统操作的方便性。这部分人员需求的特点是基本上不考虑企业整体需求，大都站在本部门、本工作岗位上提出。所以如何协调部门与部门之间、部门与企业整体之间的需求是关键。对于这部分人员，还有另外一个重要工作，就是系统培训。他们是系统的实际操作人员，他们对系统理解程度、操作熟练程度都将直接影响ERP项目的实施效果。
在这里，还要重点强调一下项目委员会的重要性。在整个ERP项目实施的过程中，需要成立专门的项目委员会。项目委员会可由企业内部高层管理者组成，主要工作就是监督项目执行、对某些重要问题做决策。通常情况下，项目经理不包括在项目委员会，项目经理定时向项目委员会提交项目报告。在沟通过程中，项目经理应该注意使用项目委员会来处理一些存在的问题。
四、目标、评估与总结一个不能少
很多时候，在ERP项目启动阶段，我们都忽略了对项目目标的制定。目标也就是预期，它是判定一个项目成功与否的依据。很多情况下，大家制定的项目目标就是：ERP项目成功上线。确切地说，这并不能算是一个目标。
不单是ERP项目，所有的项目管理，其实重要的就是一个目标管理，那什么才能算是一个项目的目标？这里要强调，目标必须是可量化的。如：提高存货周转率、提高产品准时交货率、降低库存资金占用率、降低采购成本、降低生产成本等等。除了这些方面，从项目管理的角度来看，目标还包括管理目标。如：按时完成项目、控制成本不超预算等等。这些都是应该是在项目启动时就确定的项目目标。
需要制定上诉的目标，就必须进行评估。评估包括项目成本的估算、项目收益的估算、项目价值的估算等等。具体的方法，比如成本估算可以使用参数估算、类比估算、三点估算等技术；收益估算则必须先评估现有的状况，如现有的存货周转率，及使用ERP系统后预计的周转率等；价值评估的指标可以使用净现值、内部回报率等，这里不做详细讨论。
在项目上线一段时间后，必须针对之前制定的目标进行检查，是否达到要求，以此作为项目成功与否的判定。总结后，对于ERP软件公司，还需要对每个项目进行归档，包括行业经验、项目管理经验等等，这是非常重要的无形资产。最好是有部门专门负责这部分的管理工作，这个部门的职能等同或类似于PMO。
五、技术支持要重视
对于技术方面，现在大家都有个共识，那就是技术不是问题。本人也支持这个说法，技术方面的问题确实不是问题。但我这里要强调的不是技术问题，而是技术支持问题，包括技术支持的能力、技术支
持的时效性。
对于ERP软件，很少情况下是完全符合一个企业的实际业务流程，那势必就存在个性化开发。而且，在很多情况下，软件都存在Bug，所以也就需要技术的支持。
对于套装软件，ERP软件公司对于软件升级，功能的改进，是否可以跟得上企业的发展。对于平台式软件，使用开发平台开发的难易程度，软件公司对开发技术的支持等，都是必须考虑的方面。对于平台式软件，经常还存在一个比较严重的问题：标准系统的Bug。因为源代码的开放，很多平台式软件对于标准系统的Bug不够重视。这个情况下，上线前针对系统的测试工作，以及测试后对Bug修正的时效性就变得非常重要。
正如开头所说，ERP项目管理是综合和多种类型项目特征的项目管理。它有很多独特性，但站在项目管理的角度，PMI项目管理的理念也适合于ERP项目的管理。