变化或者业主的提前工期等,就要相应地修改合同。关于物资、设备、技术、后勤保障等都是同样的道理,它们在责任中心的工作职能和性质与在成本中心时不同。比如,物资在成本中心中是要努力通过降低采购单价来实现责任利润,但这还不是它的全部工作,它还要满足现场施工中物资的供应,比如在打砼时,因水泥或碎石不到位,势必会影响工期和整个成本,即使其采购单价较低,也无法补偿造成的损失,这时候若单纯因物资中心实现责任利润,而给其兑现效益工资显然不合适。工资、质量、安全控制中心总的由项目经理和总工负责,向下延伸到各责任区的负责人(副经理) ,责任区再向下延伸到具体的工点技术干部,需要注意的是某一个技术干部既在这个责任中心,同时又在另一个成本中心,但和前述物资一样,其工作职能不同,在成本中心中是以控制工程量为主,在责任中心中是以保证现场的工期、质量、安全为主。
3. 收入中心。收入中心是指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作的中心总称,具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同,也要进行考核兑现。
4. 仲裁组。仲裁组由项目经理、总工、计划、财务负责人组成,是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调的组织。
四、从思想上正确理解责任成本管理工作
要想把责任成本管理真正落到实处,项目经理和主要业务主管必须从思想上深刻理解和真正接受责任成本管理工作。
1. 责任成本管理的广义性。对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解,责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面,贯穿项目管理的始终,如前面所述的劳务单价的控制,方案和工程量的控制,合同管理和验工计价,物资设备管理等部属责任成本管理的范畴,同时还是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作,把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。
2. 责任成本管理的简单性。责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上,事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前,价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制也都在进行,目前只是把这些管理统一起来,使责权利联系的更紧密,使其变得更系统、更规范、更科学,所以,不要把责任成本管理工作复杂化和高深化,使大家对责任成本管理工作望而生畏,那就会阻碍责任成本管理工作的推广。
3. 责任成本管理的适用性。责任成本管理是目前相对适合于施工企业的一种管理方法,它通过责、权、利的统一,有效地调动全体员工的工作积极性,从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来,开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益。
五、结束语
在我国加入WTO ,建筑业面临国际竞争的背景下,施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化,给成本管理带来了许多新的研究课题,常规的成本管理模式已难以适应。因而需要企业的财务部门与预算技术、物资、设备等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本的各个环节,采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施,把责任成本管理真正落到实处。