范围内，才能确保项目有盈利。
(三)进行成本分析，达到成本控制的目的。
工程项目成本分析是项目成本管理最重要的环节。通过成本预测、计划成本编制、责任成本分解、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。但是我们在实际成本核算检查中，发现有的项目提供的成本分析的基础资料不全，数据不准，成本分摊不及时，无法准确比较，容易造成有的月份反映盈利过大，有的月份又反映亏损，达不到成本控制的要求。因此项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，要注重时效，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。
综上所述，要做好施工企业成本管理，笔者认为要注意以下问题：
一是要注意完善合同文本，避免法律损失。合同管理是促进项目成本管理的手段，合同的内容是成本预测结果的直接体现。我公司曾有个项目就是因为合同订立中，一个逗号与分号之分，造成不必要的损失。
二是要注意树立“两种管理理念”。以人为本的管理理念，在项目管理中，因人造成的项目亏损、因人造成工程失控、因人造成人、财、物浪费等，屡见不鲜，教训极其深刻。因此在项目成本管理中，要抓好对“人”的管理，抓领导班子建设，抓职工思想信念教育;以制度为准的管理理念，在项目管理中重视建立健全规章制度。用制度来约束各种行为，用完整的制度来规范成本管理。
三是要注意定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。由于财务上统计时间是本月 1日到月末, 而工程部门、材料部门等都是为上月26日到本月25日为统计时间，在一定程度上造成实际成本与责任成本比较有差异。因此笔者认为“三同步”检查，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。其方法：1.时间上同步，即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间统一;2.分部分项工程直接费同步，即产值统计是否与施工任务单的实际工程量和形象进度相符，资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符，机械的租用是否与施工任务单的施工时间相符。如果不符就应查找原因，予以纠正;3.其他费用同步，主要是通过统计报表与财务支付款项核对才能查明原因。
四是要注意重视成本分析，从“两算”入手。一算计划成本 (责任成本)，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前、事中对施工实际成本的控制目标;二算实际成本，要时时与计划成本作对比，及时分析成本盈亏情况。
五是要注意抓目标管理的循环。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。其主要内容包括:目标设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标执行的结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。
加强工程项目成本管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。总之，成本管理是一个系统而复杂的过程，要想降低工程成本，使利润最大化，重在全员参与，重在动态管理，重在制度健全，重在成本控制。只有这样，才能做到“管理一流、质量一流、效益一流”，才能为企业增加积累，才能让企业永不言败。