面：有唯一有效的指令;有良好的指令传递渠道及反馈信息;组织中各部门的责任分明、信息流通;组织具有稳定的结构。
2. 清晰的运行程序
施工项目成本管理体系必须有明晰的运行程序，内容包括施工项目成本管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序以成本管理文件的形式表达，表述控制施工成本的方法、过程，使之制度化、规范化，用以指导企业施工项目成本管理工作的开展。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性、程序的可操作性。信息载体和传输应尽可能采用现代手段，利用计算机及计算机网络，提高运行程序的先进性。
3. 明确的成本目标和岗位职责
施工项目成本管理体系要求对企业各部门和施工项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。使企业各部门和全体职工明白自己为降低施工项目成本应负的责任和目标。岗位职责和目标可以包含在实施细则和工作手册中。岗位职责一定要考虑全面、分工明确，防止出现管理盲区和结合部的推诿、扯皮。
4. 严格的考核
建立施工项目成本管理体系应有严格的考核制度。考核包括施工项目成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。施工项目成本管理是施工项目成本全过程的实时控制，因此，考核亦是全过程的实时考核，决非工程项目施工完成后的最终考核。要以全过程实时考核确保最终考核的通过。考核要有明确的奖惩内容。考核制度包含在成本管理文件内。
工程成本管理要点
1.推行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”
企业拿到施工项目后，组建“工程项目管理部”在现场管理工程施工。工程项目管理部实行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。由项目经理承担该工程项目施工的质量、工期、施工成本、安全、文明施工等责任，代表项目经理部人员与公司签订项目施工管理责任合同，确定各项指标。根据各项指标完成情况明确奖惩办法，与项目经理部人员收益直接挂钩。通过明确项目管理部和项目经理的责权利，激励项目管理部人员在一线管好项目施工。
2.工程成本划分与预控成本测算
目前推行的“项目经理责任制”和“项目成本核算制”的基本做法是将工程成本的制造成本划分出来，称之为“项目施工成本”(简称施工成本，以前也称项目承包基数)。项目施工成本在计划阶段进行的预测数称为项目施工预控成本(简称预控成本)，一般在项目施工管理责任合同中以预控成本及成本降低率两项指标表达。供但预控成本定得过高，会产生如下弊病：①不利于提高企业施工管理水平;②拉大企业管理人员与项目施工管理人员的收入差距，增加了企业内部矛盾;③降低了企业利润。因此，准确的预算极为重要。
3.健全成本管理体系
为确保成本管理工作的有效运行，企业必须建立健全施工项目成本管理体系。包括建立健全各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。通过培训，使全体员工明白自己的成本目标和责任。要建立激励机制，调动员工降低成本的积极性。通过严格的考核和改进，提高成本管理体系的运行质量。
4.抓好成本实时控制
工程项目施工管理以质量、进度、成本为中心，降低成本则是重中之重。抓住成本管理信息化，通过计算机网络进行成本管理，将原来分割的、孤立的、静态的各项管理工作，有机的、动态的、规范的联系在一起，实现全过程动态的、量化的成本管理和控制，是提高成本管理质量和效率的当务之急。
成本管理体系需要设计制定一套精细、直观、易于操作的、具有PDCA 循环能力的表格法成本管理和核算方法，以便将项目施工全过程每一项活动的成本置于控制之中，实现实时(动态)控制。与表格法成本管理核算相配套，应有一套能与相关管理软件接口的集成化的施工项目成本管理软件，以便为成本管理体系的运行提供利用计算机进行成本计划编制、核算、分析的工具。保证各项成本数据的及时性、准确性，有效的控制成本。随着施工项目成本管理工作的不断深入和细化，成本管理软件亦应随之不断的改进。