伍，项目负责人必须是合格的，至少是一个合格的管理型人才。要建立项目经理人才库，每年要进行充电培训、交流，每完一个项目必须要总结经验教训，在培训、交流、总结中提高项目经理的素质。同时加强员工的培训力度，切实做到“三个舍得”，复退时保留骨干，特别是一专多能的多面手。只有全面提高了人的素质，那么整体作战能力就强，就没有干不了的活，自营产值自然就高，效益就好。
四、限额领料、奖罚分明
当班任务完成不了，材料、配料消耗与己无关是常见现象。造成这种现象的主要原因是干与不干一个样，干好与干坏一个样，反正到时间工资照拿，错的指导思想作怪。要想克服这种完不成任务、不计成本的施工现象。一是要建立严格的奖罚措施，超耗材料、配件、完不成任务的就要惩处;超额完成任务、创造利润上的要大张旗鼓地奖励。因为役有哪部法律规定不干活，浪费材物，还发工资，当然没有的。二是定任务，严格材料发放制度。每天要对每一班、组要明确材料的用量，根据限额领料单发放材料。三是鼓励修旧利废、技术革新活动。对能修的则要修，以往修理工人称是换件工，动不动就换总成件，结果一个项目干下来，废旧材料、配件堆积如山，怎么能有利润可言。技术革新几乎是空白，新工艺、新材料、新方法运用极少，没有创新怎么能在市场中竟争?怎能降低成本?怎么会有好的效益?
五、加强资金，理，减少中间环节
一个项目没有流动的资金，势必造成原材料的供应紧张，从而增加中介商的中间环节。由于体制原因，有形的成本和无形的成本给项目部造成资金的短缺，因而确保工程进度需要不得不通过中介商来供应原材料、配件，其中间必然有个差值，项目成本就提高。除硬性克服不了的外，至少在这几个方面可以开源节流:第一，加快施工进度，争取提前竣工获得业主的奖励;第二，减少非生产开支，如内部来往人员确立招待标准，出差尽t乘坐地方交通工具(包括项目部负责人)，各种费用包干等;第三.资金先生产后其他，只要资金有保障，才能减少中介商这个环节，自然就减少了项目的成本支出。
总之，降低成本是企业全体人员共同奋斗的目标，企业必须加强成本管理责任制，把目标成本的各项指标落实到各部门、班组乃至个人，只要不懈努力，精打细算，千方百计降成本，以保本微利的方式方能获得更多的任务，才能在市场经济大潮中立于不败之地，部队才会有所发展。