存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励和约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、项目成本管理的策略
(一)投标环节的成本管理应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真探析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判定是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。
建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险新问题。
建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比探析，考核节余或超支;对投标费用实行和项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要和投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
(二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励办法，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：
工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格和定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际和定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供给及价格涨跌、水电供给等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
在项目评估中应注重三个新问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注重评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。
(三)施工生产环节应抓好“五个必须”
必须根据项目施工生产组织的特征和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容和程序，避免出现控制真空。
必须对项目目标责任成本