说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进;三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
4总成本的结算及分析
4.1 成本核算的重要性
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题，是下一个循环周期事前科学预测的开始，用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能降低成本，提高效率。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
4.2项目成本核算的考核目标
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放的管理模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对企业项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
4.3项目成本核算的管理重点
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。首先，指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中监督，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。
5结语
增产节约，增收节支是每一个建筑企业的共同点。这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制方式和方法，以降低工程项目的成本获得最大利润。