从表中可以看出，除材料费超支量较小之外，其它费用均由较大的超支。其中该项目实际发生的机械使用费超支部分占到预算直接材料费的35%，实际发生的其他直接材料费超支部分占到预算成本的29%，实际成本比预算成本高出20%。主要原因是施工企业没有建立完善的成本管理制度，不能定期分析检查成本执行情况并奖优罚劣，导致弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等其他直接费用和间接费用居高不下，同时机械使用效率低下，工人效率较低，机械空转率较为严重，直接影响施工效益。
2平煤建工集团土建处建筑项目成本控制中的问题分析
2.1管理者合同观念淡薄。
但是根据观察和调查，很多的施工单位领导合同意识较弱，很少得管理者认真研究分析合同及与合同有关的文件，从而无法深入的了解合同的内容和细节，也就无法根据合同内容这正确的进行成本预算和监督，导致成本控制依据不健全。因此管理者必须严格按照合同约定进行施工和管理，按照合同约定之外的施工量进行签证，从法律上保护施工企业的合法权益。
2.2尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系
在平煤集团的施工项目成本管理体制中，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，责任不明确。比如有些项目经理部只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，找不到直接负责人，最后却不了了之。同时，如果企业没有奖励措施来激励对于真正在项目施工中的项目控制起到真正积极作用的人，那么就会在一定程度上不能发挥这些技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
2.3缺乏完善的施工全过程成本控制
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生的偏差的因素进行检测并且纠正，保证其向有利方向发展，同时对与成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。
项目成本控制主要包括一下几个方面：①成本计划，即按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。②成本监督即审核各项费用是否进行项目款的支付，监督己支付的项目是否完成，并作实际成本报告。③成本跟踪即作详细的成本分析报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查。④成本诊断，包括成本超支量级原因分析，项目成本趋势分析剩余和工作所需成本预算。
然而在平煤集团的整个工程施工的过程中，在有限的控制流程中，管理显得过于分散化和形式化，无法真正有效的起到监督和纠正的作用，管理层也没有定期检查的规定，导致成本的失控常常要在工程完工后才能够发现，同时没有办法弥补。
总之，平煤建工集团和我国很多的施工承包企业一样，在经营方式和管理机制上较国外的先进水平还有一定的差距。为尽快和世界接轨，就必须要在经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织、手段入手，控制好成本并要企业自身进行全面的改革。
参考文献：
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[4]张焕文.浅析施工企业的成本控制[J].山西建筑,2007,(27):269-270.
[5]张立安.浅谈建筑工程项目施工成本管理[J].中国高新技术企业,2009,(1)
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