成本控制。在这个体系中,涉及项目经理、工程技术、材料采购、财务、计划等项目部的各职能部门,所以实施责任成本管理应由企业各级行政第一责任人总负责,设一个专门的机构来具体负责。就工程项目经理部而言,应该设专职成本管理职能部门代表项目经理来具体实施责任成本管理的预算编制、责任中心划分与协调、责任预算分割、责任、成本过程控制与督察、责任成本事后核算与分析、业绩考核与奖惩兑现等具体工作。这样才能使责任成本管理的各项工作落实到实处,出现矛盾和问题,能够及时得到处理。
2.2 建立责任成本控制体系,划分各责任中心
项目经理是项目的第一管理者,也是责任成本核算的第一责任人,对责任成本工作负全责;项目经理为组长的责任成本核算领导小组,主要负责抓好两方面的工作。一是项目部各业务部门的责任成本核算工作应制订出一套突出责任制、奖罚制的《责任成本核算实施细则》和责任成本目标控制业务流程图,使各项工作有章可循。二是工程队和班组的责任成本核算工作工程队是责任成本核算的主体,因此工程队应根据人员状况、人员结构、工程任务和技术含量搭配班组,将成本指标细化到每个成员;通过运用制约和激励机制,发挥全体职工成本管理的积极性和创造性。项目经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素,每个项目部都要建立以项目经理为首的各分管领导分工负责,全员参与,全过程控制,各司其职,职责明晰的责任成本管理体系。责任中心是进行责任成本核算的单元,科学划分责任中心是解决责任交叉,正确归集费用,及时考核兑现的关键。中心的建立必须突出“责任”二字,根据责任定中心,建立以其主要负责人承担者的责任中心,是责任成本管理的基本前提。根据企业施工项目的特点和需要责任中心一般可划分为项目经理控制中心、物资保障中心、机械设备中心、劳务单价控制中心、方案及工程量控制中心、安全质量控制中心、测量保障中心、试验保障中心、间接费管理中心等。确立各中心负责人及成员,一个人可以同时是几个中心的成员。
2.3 预算分割与工序评估
工序评估是依据与业主签订的中标施工合同,在扣除税金,上交管理费和本级提留款之后进行的第二次预算分割。如桥墩施工,可以分解为墩帽、墩身和承台,再根据各部分的不同情况,细化为立模、拆模、钢筋制作、混凝土灌筑等多道工序。通过评估测算出每道工序人工、材料、机械的消耗额,并把这个消耗额作为工程队和班组的责任费用确定下来。机械台班单价确定比较复杂,多数单位采取回避态度,只包工费(拉一车或一个小时多少钱),不包料费,造成油料、材料浪费。可以尝试定额与现场考察相结合的办法,确定机械台班单价。即按实际需用人工,计算人工费;按定额结合实际考核数据,确定燃料费;按实际考核数据结合以往施工积累的数据,确定维修费;根据运行周期、设备的新旧和主要配件的磨损程度,合理调整单价。
2.4 职责界定
在工序评估的基础上,项目部与工程队签订工程合同,工程队与班组或个人签订劳动合同:按照工程施工合同的具体要求,实行层层承包。按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准,本着“谁管谁负责”的原则,积极落实成本控制岗位责任制;签订责任成本经济承包责任状。将成本管理的职责和降低成本的指标横向分解到职能部门,纵向分解落实到工程队、班组直到个人或每台机械;在项目上下形成纵横交错的成本管理责任落实体系。进行项目责任成本管理,其责任就是指在一定的时期和范围内,各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入,同时,也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一,这种统一在《项目责任成本承包合同》中必须予以确定。
建筑市场的竞争日趋激励,建筑施工企业必须提高管理水平,加强经济核算,努力控制成本,以低成本,短工期,高质量赢得利润,在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法,就一定能够达到上述目标,使企业在竞争中求得生存和发展。