现有的定期报表改为项目部报表，经营部门会同生产部门审核，经理室批准后，送达财务部门作为资金支付依据。
强调协调配合，落实责任制度
强化各级成本控制责任中心，强调成本责任，即谁对成本支出负责，突出的是成本的责、权、利。因此，建立责任中心就成为责任会计的首要问题。责任会计将责任中心划分为成本（费用）中心、利润中心和投资中心。责任中心就施工企业的现状，应划分为决策层、管理层、作业层三级机构。决策层为投资中心，应拥有较大的生产经营决策权，它既对利润负责又对投资收益负责；管理层应为利润中心，它既对收入负责又对利润负责；作业层为完全成本中心，它仅对成本负责。因此，决策层控制的重点应在工程任务的承揽和工程任务的发包上，管理层控制的重点在验工收入，作业层控制的重点应在成本方面。因此，单就成本的责任中心来讲，应建立管理层—项目部—班组—个人四级成本中心，也可直接建立项目部—班组—个人三级成本中心；决策层、管理层内部应建立管理部门—管理人员二级成本中心。随着各级责任中心的确定，应对既有的施工组织机构进行相应的调整，整合与责任中心相配套的施工组织管理机构，对各自的功能进行划定，确定各自控制成本的范围和内容，由决策层测定各责任中心支出的最高限额，并签订经济承包合同，使成本的责、权、利有机地结合起来。
完善成本控制，优化财务体系
财务核算体系的建立是以施工机构的组织形式和赋予各级的功能为基础的。一般应建立决策层—管理层—作业层—作业班组的施工组织管理体系。在确立决策层为法人企业并取得法人营业执照的基础上，应让各管理层成为一个分支机构，使其成为一个企业内部相对独立的经济实体，以利于调动各自的积极性。决策层应建立工程承发包中心，制定企业内部定额和单价，建立内部统一的消耗、考核标准。各管理层应定期编制验工预算、结算工程收入、工程成本和财务决算报告；作业层按内部责任成本单价编制成本计划，定期向管理层结算内部责任成本收入，编制责任成本报告。
决策层、管理层、作业层各司其职，财务管理与成本核算相对分离。决策层负责建立财务管理和成本核算体系，制定规章制度；管理层执行决策层的各种规定，进行成本的全部收支核算；作业层只进行责任成本的核算。内部建立收支两条线，实施验工计价收入与成本支出分离的财务核算体制，对外验工收入及资金收取全部由决策层负责，管理层向决策层进行预算验工，进行工程成本的核算。决策层建立和完善内部生产要素市场，健全内部市场价格体系，按施工组织设计配置生产要素，按责任成本的管理办法测算各种成本，完善内部承包，定期结算收入。同时加强对作业层成本的监管，一旦发现内部亏损，及时查找原因并予以纠正。
清理不良资产，改善管理效能
在现实中，坏账损失成本有成为最大应收账款持有成本，因此施工企业必须尽最大努力防范坏账损失的产生。从坏账损失的性质来看，其属于变动成本类别，即坏账损失成本与应收账款的数量成正比，应收账款数额越大，坏账损失数额可能越大，反之则会较小。应收账款管理不善，会降低资金使用效率，使企业效益下降；应收款的大量存在，虚增了账面上的收入，在一定程度上夸大了经营成果，增加了企业的风险成本；反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出。
对历史遗留的呆账坏账，应组织清查核实，及时报批处理。加强原材料、周转材料的管理，制定合理的库存量，防止停工待料，避免库存过多占用较多的流动资金和仓储费用。对建设单位、发包方代扣代缴税款的工程，经办人员要积极催要代扣代缴的完税凭证，避免发生由于拿不到税票，应收账款长