仅限于采购，分包、租赁采购。分包时采用自己长期合作的队伍，价格高于市场水平很多；结算腐败又是另一大块，结算时对分包单大放水，更好的管控手段势在必行。
亏损风险将是当前形势下大量增加的项目风险。一些大型建企甚至大面积亏损，甚至是50%的项目亏损，亏损项目比例大，会导致企业灭顶之灾。
一是清单投标不进行或无能力进行不平衡报价，亏出较多钱和丢好多标。很多大型建企经营至今还未懂不平衡报价的原理，清单投标填一个单价了事。清单投标水平高低完全可能造成人家投标价比你低，结算价却可以比你高的局面。建企不提升这方面水平会导致中标率低，赢利能力低的境况。这就需要你短时间能算出图纸准确工程实物量，就可以采取相应对策。
二是与业主结算的少算漏算额巨大。在一般建企中，如果你去问下属预算员你的预算准确度可达到多少？一般答复是偏差3%～5%.一个行业和企业利润率是1%～2%，一个预算员手中可能漏出3%～5%实在是触目惊心的。但现在我们的企业高层已经熟视无睹，习以为常了。产生这样大的问题在于我们计算手段（量、价格）没有革新改进，手工计算工程量，没有企业级价格数据库，加上现在年轻职员责任心和专业水平所限，大问题就在所难免。
三是计划粗放带来无谓损耗。由于没有强大的预算手段，各管理条线往往难以得到决策所需的精确数据，拍脑袋办事是大部分场景，无法进行精细计划。人、材、机等各种资源早进、晚进、多进、少进造成窝工，工期延误经济损失等浪费和消耗。
四是损耗失控、发料失控、采购量出错、飞单失控也因没有及时准确的实物量数据提供导致出现问题。有些问题长时间发现不了，过程无法做计算对比，这里也与企业定额有关。当前政府定额站颁布的定额几乎已失去管理指导作用，清单招投标与市场竞争已使大家认识到建企要有竞争力，必须建立企业定额。实际情况是几乎见不到哪一家大型建企能建立企业定额的，迫切需要研发一套企业定额的方法论和管理软件系统。损耗超标、限额领料形同虚设，内外勾结少进多报，多出少报时常发生，形成大漏洞大风险。
五是采购失控造成大漏洞。建筑材料、设备、专业份额数量品种之多，传统方法实难管过来。在当前社会金钱至上主流价值观冲击下，在供应商强大公关攻势下，采购管控难题已越来越大，没有一套信息化的体系是难以控制的。
六是分包结算容易被开闸放水。与业主结算易因“差、错、漏”少算与分包结算把关不严形成大的漏洞。因没有强大的信息支撑体系，有家建企曾发生过经过8人层层审批的结算单，被分包单位冒结多出一倍的量。项目管控光有制度和流程已远不够，一定要有强大的技术支撑体系，快速准确核算审批，不被项目部以进度、工期紧牵着鼻子走。
七是因设计问题造成系统管线碰撞也常引起巨额损失。机电工程经常拆了重装，引起材料、人工、工期的巨大损失，这在大中型工程中是普遍的，浦东机场二期项目机电工程因此损失2000万左右。这纯是个技术问题，而非管理问题，原因基于二维（2D）蓝图的靠人脑进行三维 （3D）想象技术审核，在复杂工程的管线结构碰撞检查难以解决问题了，必须要有基于四维（4D）的BIM技术才能较全面的解决碰撞检查问题，使系统安装一次性成功。
项目风险的识别与控制
管理真相在于信息对称，管理层若有信息优势则风险更小。当前的管控危机实质是信息危机，缺乏快速准确感知项目基础数据的数字神经系统。风险识别管控主要落脚点要落在合适的信息系统支撑上，仅靠管理制度和流程的改进等传统方法不能解决大部分和主要的问题，这是建筑业生产特点决定了的。
项目部风险识别难点在于：建筑项目管理由于产品的不标准化、作业流程不标准、作业地点不固定、协作