发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如建设单位、设计单位在合同条款之外对施工单位做出的设计变更;地质和气候的变化，冬季、汛期和风沙天数的增加对施工造成的影响;有些企业因为工程任务衔接不上，或因工地征用资金不到位而又与当地关系处理不好造成村民阻工等，这些因素都在很大程度上影响着项目成本控制。施工企业对项目成本控制大多十分重视企业内部，而对来自企业外部的项目成本控制的风险因素预测不够，没有相应的预案加以应对，结果造成项目成本控制失效。
3 施工企业面对影响成本控制因素的应对策略
3.1 建立企业各部门之间会商制度
项目成本控制不是某个部门、某个人员的事情，而是施工企业全体员工的事情，它牵扯到企业的方方面面，因此企业应该在现有垂直型管理的基础上，增加企业各部门之间信息的横向联系和沟通，建立企业各部门之间会商制度可以使各部门之间的信息共享，信息的横向流通有利于各部门纠正因为信息不灵而造成的重复劳动和材料浪费。例如大宗物资采购方面，物资、工程、计划等部门进行会商，以便增加透明度，防止暗箱操作，增加经济效益。各部门的会商制度可以不必拘于形式，重在解决问题。在基层一线施工单位，会商可以是一个或几个小组，也可以是计划、材料、施工负责人的碰头会，出现问题随时解决;在上一层级的管理部门，各部门之间的会商内容要相对复杂些，各部门要对各基层单位上报的各种信息数据进行分析、判断，找出问题，探讨对策，对影响施工企业成本控制的关键性因素进行把诊号脉，从根本上消除影响项目成本控制的不利因素。
3.2 建立责、权、利相结合的成本管理体系
施工企业对成本控制的全程管理、全员管理，不能停留在口头上，落实在文件上，必须有相关的管理措施来加以保障，要在理清企业内部各部门关系的基础上，对成本管理体系中的每个部门、每个人员的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责，同时项目经理要对各个部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行奖罚分明的政策，对于成本控制做得好的部门和人员实行表彰和奖励，对于成本控制做得不好或差的部门和个人进行批评和惩罚。彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
3.3 实行精细化管理，适当控制经营规模
有些企业领导为了提高市场知名度，片面地认为只要把企业的生产规模搞上去了，企业的实力自然就有了，实际上则不然，企业作为以盈利为目的的经济组织，其中心思想就是提高企业的经济效益，有些企业在施工过程中，摊子铺得过大，盲目追求产值，其结果是外表看着挺红火，但是仔细算下来，不赚反赔，根本谈不上经济效益。因此，企业要彻底摒弃这种粗放式的经营方式，用科学发展观的思想，走集约型效能化的发展之路，要深练内功，切实把经济效益摆在更加突出的位置，企业的一切经营活动都应该在围绕提高经济效益的前提下进行。企业要对经营规模问题进行深入、细致的分析，对经营规模进行适当控制，向管理而不是单纯向规模要效益，通过对企业内部进行精细化管理，一方面提高整个企业的现代化管理水平，另一方面找出妨碍企业成本控制的原因，使企业真正走上良性发展之路。
3.4 加强施工企业的信息化建设
现代社会是一个信息化、网络化的社会，网络丰富的信息，迅捷、便利的传递，正在改变着我们的思维方式、工作方式和生活方式，施工企业应该顺应这种发展潮流，在企业内部大力开展信息化建设，不仅可以降低施工企业的管理成本，同时可以加强各部门的沟通联系，便于管理层对施工企业的工程施工情况进行远程监控，及时调整计划，将影响工程成本控制的不利因素尽早化解。企业开展信息化建设，还有利于施工企业对各种社会资源的整合利用，应该看到随着社会的进步，从事各种专业服务的经济组织社会化程度越来越高，在市场中所起的作用也是越来越大，企业对各种社会资源利用的越充分，其经济效益就越明显。企业要充分利用现代信息管理技术，对工程施工所需的各种资源建立各种专业数据库、资料库和信息库，这种资源库的建立不仅使项目管理人员增强对市场全局把控意识，同时也有利于管理人员通过对有关数据的分析比较，养成敏锐的市场嗅觉，为企业做出科学决策和判断，从而占据市场先机，为企业的发展奠定良好的基础，成为企业致胜的法宝。