分比上交后，项目部实行全额包干。造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如技术、材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程项目收尾时，有费用开支而无收入，应增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比;项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。
建筑市场竞争激烈，僧多粥少。许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从开工之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
项目成本
控制面临的主要问题：
人力资源成本增长过快
人力(人工)成本是工程成本构成的主要因素。最近几年，随着国家出台对农民工工资的保障制度，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。
原材料等价格不断攀升
我国既是资源生产大国，也是资源消费大国。在制造成本中，材料等原材料支出比重很大，施工企业尤为如此。然而，随着国家建筑市场进一步开放，高等级铁路及公路的大量开发，自然资源相对紧缺，原材料等价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。
融资(财务)成本不易降低
与几年前相比，企业无论是通过商业银行，还是通过内部资金中心融资，都再难以降低融资成本。
环保压力与日俱增
目前，保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性和迫切性已被人们清醒地认识到。这就使得企业必须在环保方面进行投资，而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。
加强项目成本管理的建议
建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。
项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革。
必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。
制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。
第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目部的责任成本。公司为企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用+定编费;分公司为临设费+现场管理费;项目为人工费+材料费+机械资+其他直接费+材差;把可控制成本作为项目班子的责任成本，要求在此基础上降低成本几个点，“实行以收定支，分灶