资金何时用来偿付发票，因为他们需要将这些资金闲置的时间跨度最小化。因而，财务部门其实是将项目成本看作现金流。
3 针对以上情况，为加强项目成本管理，应从以下几方面采取措施
3.1建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员特别是项目部的责任，要按业务分工，围绕生产经营这个中心，实行项目经理负责制，要求项目经理对成本控制负全面责任。
3.2项目经理要形成正确、全面的成本意识。项目经理必须明自相关人员(部门)对成本的认知态度和不同的成本报告方式，具备了这些理财知识，就可以更好地控制项目成本。项目经理还可以对成本的时间安排计划施加影响，以改善现金流状况和融资工作成本，同时，也可以影响到损益报表中的收益和费用数据。
3.3建立项目成本管理责任制。项目管理人员的成本责任不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。因此，在工作责任完成的同时，还应考虑成本责任的实施，使每个管理者都有成本管理意识，都能做到精打细算。
3.4对施工队实行分包成本控制。项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，而施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不再作过多干预。