但对这些中心同样要进行考核兑现办法。要制定各中心的职责、工作目标、奖惩和兑现方法，奖惩的费用来源于项目基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理，因为若遇现场的变化或者业主提前工期等，就要相应地修改合同。关于物资、设备、技术、后勤保障等都是同样的道理。
3.收入中心。收入中心是指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称，具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同，也要进行考核奖惩。
4.仲裁组织。仲裁组由项目经理、总工、计划、财务负责人组成，是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调和裁定的组织。
三、落实责任成本管理工作建议
要想把责任成本管理真正落到实处，项目经理和主要业务主管必须把项目管理和责任成本管理紧密结合，融为一体，使之更系统、更规范、更科学。
1.责任成本管理与项目管理的一致性。对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解，责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面，贯穿项目管理的始终，如劳务单价的控制，方案和工程量的控制，合同管理和验工计价，物资设备管理等都属责任成本管理的范畴，也是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作，把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。
2.责任成本管理与项目管理的统一性。责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上，事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前，价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制也都在进行，现在只是把这些管理统一起来，使责权利联系的更紧密，使其变得更系统、更规范、更科学，所以，不要把责任成本管理工作复杂化和高深化，使大家对责任成本管理工作望而生畏，那就会阻碍责任成本管理工作的推行。
3.责任成本管理与项目施工管理的常用性。责任成本管理是目前相对适合施工企业的一种管理方法，它通过责、权、利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益，实现双赢。
(作者单位：温州市嘉晨房地产开发有限公司 浙江温州 325000)(责编：廉靖)