单位之间。(3)各部门负责人对管辖人员的施工记录定期检查。(4)商务经理应做好项目收支的记录。
22.工程结算管理。(1)项目部要根据施工图纸、设计变更、工程洽商及其它签证资料及时编制预算，报监理、甲方审核。(2)做好大事记录，搜集索赔证据，在索赔事件发生后及时提交索赔报告。(3)对外报送的预算、结算，在送出前必须经过公司经营部门复核。(4)工程完工后，及时办理竣工结算，并将甲方批复的结算资料原件交公司经营部门保存。
23.成本核算分析管理。(1)项目部为内部相对独立的综合核算单位，负责整个施工项目成本的收集、核算、编制竣工结算和项目成本分析报告，直接对公司负责，成本核算应以合同协议为基础，遵循市场化运行规则。(2)成本核算应真实、及时、客观、准确地反映施工过程中发生的各项费用，计算项目实际成本，为项目成本管理和企业经营决策提供可靠信息。(3)成本核算计算期可根据工程特点每月核算一次。(4)项目部职能部门在开工前建立成本台账，在日常工作中收集整理成本原始资料，及时填报台账。(5)项目部将各项施工费用按成本构成进行收集。(6)将核算的实际成本与计划成本(或预算成本)进行对比分析，找出成本偏差，进行成本考核并制定相应纠正措施。成本收集要全面、真实、准确、有据可依、没有遗漏。(7)成本分析报告由商务经理组织编制，项目经理审核，每月报公司经营部门、公司财务部门复核，主管经理批准后报公司经理。
24.成本考核管理。(1)公司对项目经理根据成本分析结果进行考核。(2)项目部根据项目部与每个管理人员签订的成本责任合同进行考核，做到奖惩分明。(3)项目部每月的成本分析报告不能按时完成，则项目部的月度工资可考虑暂停发放。(4)对分包的成本控制要严格按照合同执行，对于由于管理和质量、安全等方面的罚款应有法可依，并双方签字确认。项目部对分包的罚款每月由商务经理汇总交到公司财务部门，由公司财务部门从每月的付款中扣除。
成本管理办法的制定相对容易，关键还要认真落实，只要项目全体员工坚持不懈地按照项目成本策划进行成本管理，既定的目标就有可能达到。