要组织相关管理人员进行交底，会签和交底要留有记录，以便进行成本考核。(3)合同管理要明确批准的权限。该由公司批准的要上报公司，合理控制合同风险。(4)项目部要建立合同管理台账。(5)合同要上报公司相关业务部门并发到项目相关部门，严格履行合同，避免合同违约责任的发生。
5.材料计划管理。(1)专业技术员应在施工前一个月提出材料使用总计划(或称施工预算，最小到分部工程)，以便材料部门询价、签订合同和备料。总计划要经预算人员审核经项目经理批准，预算员要将总计划与施工图预算进行对比，如有偏差及时查找原因。(2)专业技术人员在总计划的基础上按月、周或分层提前提出材料使用计划。(3)材料使用计划必须有计划性和准确性，严禁盲目提料造成采购成本和材料成本的负担。(4)材料使用计划由项目总工和商务经理审核，项目经理批准。(5)凡是超施工预算提料要向项目经理解释清楚，找出原因，设法弥补用料超额损失。
6.材料采购与租赁管理。(1)材料采购与租赁要货比三家，同时可以规定合同额大于一定数额以后必须进行招投标，选择质量合格、价格低且服务好的供方，采购及租赁合同应在供应之前签订。(2)材料采购不要片面地追求质量而提高了价格，质量满足需要即可，但也不要片面追求最低价，综合成本最低才是最好。(3)A、B类物资的采购应在合格供方名录中选择或经过评价为合格供方后方可使用，合同价按合同管理规定权限进行审批，C类物资按四比的原则由采购人员询价，由商务经理定价。(4)严格料具进场的质量验收与计量管理，执行材料计划、采购和收料(库管)三分开原则。(5)现场有条件的最好建立一级材料库，可以储存部分常用的耗材，以减少采购成本。(6)耗材领用有条件的可以实行以旧换新制度。(7)材料发放由技术员填写材料领用单申请，申请单经材料员审核，实行限额领料，材料使用量不应超计划。
7.用工管理。(1)压缩管理人员的非正常加班，降低管理的成本。(2)施工劳务合同签订应周密。(3)零用工使用前，由使用者填写零用工使用单，使用单应注明用工部位、用工人数、用工时间(开始、完成时间)和用工数量，用工单经项目负责人同意后经用工双方签字确认后执行。(4)凡是能够按工程量计算套定额的应填写工程量签证单。签证单应该有编审批。(5)商务部应建立用工台账，以利成本核算使用。
8.工程分包管理。(1)工程项目分包应采取招、议标方式，选择在施工质量、安全、进度、信誉、报价等方面能满足公司要求的施工队伍为中标人。(2)招标工作由项目部具体组织，公司领导及有关科室对招标、评标、定标的全过程进行监督指导。(3)分包合同按6.4合同管理执行。(4)分包合同签订后，项目部要督促分承包人及时办理注册、就业证等手续，并将其复印件报公司相关业务部门。(5)项目部管理人员应该熟悉有关合同条款，明确施工队伍负责的工程范围及合同价款中包含的费用内容。(6)项目部要按照公司的要求，做好对分包队伍的监督检查工作。
9.施工机械管理。(1)小型机械和手使电动工具，尽可能含在劳务合同价之中。(2)其它机械采用租赁方式解决，优先租赁公司机械，租用公司机械可以采取优惠政策，如降低租费等。(3)租赁合同要严谨，凡影响工程安全、质量和工期的要进行索赔。(4)施工机械要经过认可，加强机械的维修、保养和检查，保证施工机械的正常使用。(5)自有机械工具外出维修应由机械管理人员填写申请单，经批准后维修。(6)对外租赁的机械退租后及时办理结算，结算资料由项目部审核，将审核结果报公司经营部门复核，由公司经营部门统一出具结算单。