2、企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，做任何一项决策，都围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作。如劳务队伍的选择、物资和设备的采购、项目班子的构建、重要岗位以及关键工种人员的配备等，工程成本只有低于社会平均水平，才能具有竞争力。
(二)建立健全项目成本管理体制，实行项目经理责任制
建立成本管理体制。对工程项目，公开竞标。与项目经理签订项目承包合同，确定成本管理目标，明确其责任和利益，并建立绩效考核和风险抵押金制度，将项目部人员的收入与项目的最终经济效益挂钩，加大成本控制的绩效奖罚力度。对完成责任目标的，给予项目经理等管理人员奖励;对完不成责任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的风险抵押金;对因主观原因造成亏损的，严格追究相关人员特别是项目经理的责任。这样把个人收入与项目经营好坏捆在一起，使整个项目的每个员工、尤其是项目管理者，对加强成本控制产生压力和动力，便会想方设法去抓管理、降低成本，达到成本管理的目标。
(三)明确成本核算，真实反映项目成本
1、明确成本核算范围。项目经理部应合理的确定成本核算范围，正确计算当期损益，确保其项目成本的真实性。传统的项目成本核算主要包括工程直接成本，而其他与项目成本有关的费用则由上级机构负责。成本核算范围的不准确，直接影响对项目部经营效果的评价。项目成本应包括：项目前期市调查预测和投标费用，工程直接成本，间接成本，质量成本，安全成本，工期成本，保修成本等。
2、合理分配共同成本。对各项目间的共同成本，采取科学、合理的方法，在各项目之间进行分摊。为项目成本的考核与分析提供准确的依据。
(四)围绕成本目标，加强成本控制
加强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本目标能否实现的关键环节，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制应采取以下措施：
1、组建项目部时，要选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理部的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。
2、控制项目成本一方面在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。另一方面在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。项
3、控制项目成本时，要抓住以施工预算为基础的计划成本，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
三、加强工程竣工后的验收和结算工作
(一)竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
(二)工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。