第六步进行责任成本核算：下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记;建立中心分类成本台帐进行成本归集核算;进行责任预算内部计价，及时确定中心收入;逐日进行成本比较，及时确定中心收入;逐日进行成本比较，及时采取防范措施;定期进行成本分析，查找节超原因。
第七步效绩评价：制定考核兑现办法;日常考核(材料消耗实行逐日考核);阶段考核，月、季、年度进行综合成本考核，进行阶段兑现;项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论。
项目责任成本预控机制要想长期有效地实施，除了有一套完善的保障措施外，还必须处理好三个层面的经济关系，用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。
(1)处理好公司与项目部的经济利益关系。公司与项目部之间的经济利益关系可以用一个等式表达。
项目合同总额=项目责任预算总额+企业费用上交额该表达式恒等，但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司必须依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地调整项目责任预算，并及时调整项目的上交款指标，实事求是地反映项目的成本变动状况。因此，建立责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键。
(2)处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。项目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达：项目责任预算总额=各责任中心责任预算之和+项目经理调控基金项目部在公司编制项目责任预算的基础上，依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算，各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献，这部分节余与责任中心无关，按照谁控制谁受益的原则，应作为项目实现的责任利润留在项目部，其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励，从而调动起项目管理层的积极性。
(3)处理好责任中心与作业职工之间的关系。这中间要处理好四个方面的关系：一是要事先确定好工序或分部分项工程的工费单价，要让职工在干活之前就明白“干多少活，拿多少钱，干什么样的活，拿什么样的钱”;二是实行限额供料，责任中心超耗的材料要在工资中扣除;三是对责任中心实行零利润工费承包;四是要把工资分配权交给责任中心。使中心内部真正形成多劳多得、节约归己、超支受罚，使职工的利益同成本的节超紧密挂钩。
3.完善相关配套措施
为确保“一个体系、五项制度、两个挂钩”的责任成本管理预控机制有效运行，我们制定了一系列配套措施予以保障。
(1)建立集团公司、工程公司、项目部三级成本管理的特点，建立相应的三级责任成本管理机制，明确职责和权限。
集团公司作为责任成本监管层，负责全集团责任成本管理办法和其他相关措施的制定，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司为责任成本的管理层，负责制定各公司责任成本管理实施细则，审批下达项目部的责任成本预算，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，同时核定项目各责任中心的责任预算并对各中心实施考核兑现。
(2)建立责任成本督察制度。为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司还建立了相应的责任成本管理督察制度。具体做法是，在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任