实现了创新。
(1)成本控制观念的创新。由于过去在项目成本管理上没有一套行之有效的成本管理方法，项目成本控制非刚性，成本控制好坏完全凭项目部管理人员的自觉性，所以普遍存在一种“事后算帐、干好干坏一个样”的思想。这样一种约束不严，“马后炮”式的成本管理手段远远不能适应现代企业管理的要求。本成果最重要的意义是从根本上改变了职工的思想观念，将成本控制责任分解到了每个责任人身上，成本控制效果与其个人收益紧密相关，从而使旧思想转变为“成本管理以预控为主，干好干坏收入大不一样”的新观念。
(2)成本控制方法的创新。过去成本控制偏重于对“价格”的控制，如对劳务承包价格、材料采购价格等实施了严格的控制，但往往忽视了施工方案对工程成本的核心作用，在工程数量的控制上也存在较大的漏洞。责任成本预控机制的实施，突出强调了技术预控对成本预控的作用，通过量化技术预控产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖励，激发了广大技术人员主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住了项目成本控制的龙头。
(3)成本控制标准的创新。在集团公司统一的《成本定额》出台之前，由于现行的各行业预算定额在很多方面集团公司目前的施工能力不符，同时各行业预算定额之间的定额水平也存在较大的差异，造成各单位在编制项目责任预算时，对定额含量调整较大。所以，在编制项目责任预算时会因采用定额不同，以及编制人的因素等问题的存在，给项目责任成本控制的松紧度和公平公正地实施考核兑现带来很大的影响。为克服这一困难，集团公司组织70余名外聘专家和内部业务骨干，历旱近两年，编制完成了中铁十二局集团《成本定额》，从2002年初开始实施。该定额根据集团公司多年来积累的成本控制资料，以集团公司内各单项专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额和项目的试用意见基础上编制而成，《成本定额》的事实上额水平基本代表了集团公司的平均先进水平，对促进全集团提高生产效率，降低施工成本起到了很大的推动作用。同时，《成本定额》的出台，在很大程度上改变了过去在编制项目责任预算时存在的人为因素影响较大的不合理状况，使全集团项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。
(4)成本控制手段的创新。因成本核算细化带来的工作量成倍地加大，给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，集团公司开发了与责任成本管理规定相符、与《成本定额》配套使用的、涵盖项目全部成本核算业务的计算机辅助管理信息系统，包括责任预算编制系统、计价管理系统和责任会计管理系统，有效地提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的劳动中解脱出来，又在很大程度上制止成本报表数据造假、虚报盈利套取效益工资的现象，为准确反映项目成本控制状兑和实施考核兑现奠定了基础。
二、工程项目责任成本预控机制的实施步骤和具体做法
1.规范操作流程
第一步制定相关办法：制定全集团统一的《成本定额》;制定《责任预算编制办法》;开发责任成本管理软件;制定相关的配套措施，保障机制有效运转。
第二步做好开工前的准备工作：公司给项目部制定编定员;批复项目实施性施工组织方案;清理核实现场实物工程量。
第三步编制项目责任预算，确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同。
第四步建立项目内部责任体系：划分责任中心;明确各中心的责任范围;制定项目内部开展责任成本管理的相关配套办法