理的领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，遵循民主集中制标准化规范化的原则建立责权利相结合的成本管理模式和体制，对于每个项目，都要有成本控制的目标——项目预算，都要严格按照WBS(工作任务分解)，在落实任务的同时，也要落实完成任务需要的成本预算，逐级负责，层层落实，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。同时用一定物质奖励去激励，使每个人的工作、成本和项目的经济效益挂钩，彻底打破过去那种“干好干坏一个样，干多干少一个样”的格局。调动职工作的积极性和主动性。使大家共同为项目的成本管理献计献策。
3.2加强工程项目工期成本的动态控制
如何处理工期与成本的关系，是工程项目成本管理工作中的个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工返工等所引起的工期费用，可称其为工期损失。因此我们在进行工程项目管理的过程中，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，在保证质量的前提下，将成本和工期联系起来，进行动态控制。
动态控制的有效方法是在明确业主工期要求施工图纸会审后，将工程计划成本和工期结合起来构成施工项目成本模型，即“s型曲线OA”(见成本一工期图1)，在施工过程中，技术人员在每个控制期末将实际成本在图上标出，就可以得到实际成本——“工期曲线OA”，通过两条曲线的对比可以得到前期实际和计划工期以及成本的差异。由此，我们可以根据目前的条件，沿用项目成本模型的绘制方法进行工程后期的成本和工期的预测和控制。
假设某工程在计划工期的60%时为0A，显而易见，工期拖延了△t。如果不改变方案，不采取任何措施结果预期曲线发展到B点，工期延长15%，成本增加5%;如果采取加速措施增加劳动力及设备，则可能发展到c点，结果是工期不延长而最终成本增加10%。采取不同的措施，就会有不同的曲线。施工项目成本模型对施工过程起跟踪作用，给项目经理一个十分清晰的项目成本进度状况，便于项目经理针对企业情况做出投资决策，更好地控制成本。
但是，通过“s曲线”得出的实际与计划的对比差异，其形成原因很多，不能百分之百的说明问题，因此还要结合成本工期图2共同控制。在图2中0点为计划成本和工期，即最终成本和工期增长为0，平面四个象限分别代表：第1象限——工期延长，成本增加，第2象限——成本增加，工期缩短;第3象限——成本降低，工期缩短，第4象限——成本降低，工期延长。任何种方案的预测都可以在图2中找到一个项目最终结果状态的对应点，它可以比较好地包容由于设计变更，工程量增加索赔等原因造成的影响。
3.3加强工程质量成本管理，把计算机应用到成本管理工作中
这是工程项目成本控制的一个重要方面。质量成本是指为了保证和提高产品质量所发生的切费用和未达到质量标准而产生的 切损失费用。在项目实施过程中控制成本付出的越多，质量越好。施工质量好，返工少，故障成本就低。质量和成本二者之’司存在着可优化关系。从质量角度考虑以成本最低点的质量为最佳质量若业主要求再提高质量，就应付出补偿费，即优质优价。在质量