本必须遵循以下准则进行编制：
1、充分利用企业现有的资源(企业定额等)，确保工程的安全与质量。
2、已优化的施工组织设计，降低成本。
3、改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。
4、参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。
在此准则下，项目经理部的技术人员，根据内部承包合同、经济核算结果、施工组织设计、机械设备利用情况、材料消耗及劳动效率情况、以往类似工程实际执行情况及有关经济指标完成情部的分析资料等，在充分理解具体工程项目的特点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低成本的具体措施，(比如：技术组织措施、减少资源消耗措施、提高劳动生产率、减少废品及返工损失、节约管理费等)预 测其带来的经济效果，以制定降低成本的目标，并反复测算调整，编制出本工程项目的计划成本，最后将其细化分解到各分部项工程上，从而落实经济责任。同时，项目管理也要树立安全就是效益的观念。一起重大安全事故少则五万元以上，多则十几万。其中还包括因停工发生的间接损失。所以树立安全也是成本的观念是十分必要的。
当成本计划拟定后，在工程实施过程中，以每月为时间单位，对人工、材料、机械的消耗进行检查、记录、对比分析，找出实际成本 与计划成本间的偏差，并分析偏差原因及变化发展趋势采取纠偏措施，以减少或消除偏差，使工程成本费用限制在计划成本范围内，从而实现降低成本的目的，这是个反复循环的动态控制过程。
六、利用“限额”控制
在工程项目中，材料费占造价比例为60%左右，因此材料成本的控制与管理对项目成本控制有决定性影响。所以，首先应该编制材料需求计划。根据预算文件编制出材料的计划总需求量，材料员根据每周(每月)的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周(下月)材料用量计划、用款计划及材料进场计划。若实际用量与计划用量有差异时，管理不善或编制计划时考虑不周造成的并及时调整材、料计划。其次，加强材料管理，建立 “限额领料”。即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能 也无法完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。所以，定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，进行成本控制。照搬照套定额消耗量的限额领料措施，是无法顺利施行的。
计算材料消耗额度的工作量很大，工作也很烦琐，因为每实施一个工序前，成本控制人员都需要计算此工序的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺，所以常常出现成本控制人员人手不足的情况。现在通常采用的解决措施有两个，一个是将材料消耗量的计算工作转移到工长，一个是分主要部位进行材料消耗数量控制。材料消耗数量的计算工作转移到工长一来解决了成本人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料