面的分类中，有的就是从根源上进行分类的。例如环境的变化，人为的失误。对风险起因的研究是为风险预测、对策研究(即解决根源问题)、责任分析服务的。
风险的可控性，是指人对风险影响的可能性，如有的风险是人力(业主、项目管理者或承包商)可以控制的，而有的却不可以控制。
可控的，例如承包商对招标文件的理解风险，实施方案的安全性和效率风险，报价的正确性风险等；不可控制的，例如物价风险，反常的气候风险等。
二、风险分析说明
风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理的文档，即以文字、表格的形式作风险分析报告。这个结果表达不仅作为风险分析的成果，而且应作为人们风险管理的基本依据。表的内容可以按照分析的对象进行编制，例如以项目单元(工作包)作为对象则可以建如表16-l所示的表。这可以作为对工作包说明的补充分析文件。这是对工作包的风险研究。也可以按风险的结构进行分析研究(见表16-2)，特别对以下两类风险：
1．在项目目标设计和可行性研究中分析的风险；
2．对项目总体产生影响的风险，例如通货膨胀影响，产品销路不畅，法律变化，合同风险等。
此外，风险应在各项任务单(工作包说明)、决策文件、研究文件、报告指令等文件中予以说明。
三、风险分析方法
风险分析通常是凭经验、靠预测进行，但它有一些基本分析方法可以借助。
(一)列举法
通过对同类已完工程项目的环境、实施过程进行调查分析、研究，可以建立该类项目的基本的风险结构体系，进而可以建立该类项目的风险知识库(经验库)。它包括该类项目常见的风险因素。在对新项目决策，或在用专家经验法进行风险分析时给出提示，列出所有可能的风险因素，以引起人们的重视，或作为进一步分析的引导。
(二)专家经验法(Delphi法)
这不仅用于风险因素的罗列，而且用于对风险影响和发生可能性的分析，一般不要采用提问表的形式，而采用专家会议的方法。
1．组建有代表性的专家小组，一般4-8人最好，专家应有实践经验和代表性。
2．通过专家会议，对风险进行定界、量化。召集人应让专家尽可能多地了解项目目标、项目结构、环境及工程状况，详细地调查并提供信息，有可能领专家进行实地考察。并对项目的实施、措施的构想作出说明，使大家对项目有一个共识，否则容易增加评价的离散程度。
3．召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。专家对风险进行讨论，按以下次序逐渐深入：
( l)引导讨论各个风险的原因；
(2)风险对实施过程的影响；
(3)风险对具体工程活动的影响范围，如技术、工期、费用等；
(4)将影响统一到对成本的影响上，估计影响量。
4．风险评价。各个专家对风险的程度(影响量)和出现的可能性，给出评价意见。在这个过程中，如果有不同的意见，可以提出讨论，但不能提出批评。为了获得真正的专家意见，可以采用匿名的形式发表意见，也可以采用争吵技术分析。
5．统计整理专家意见，得到评价结果。
专家询问得到的风险期望的各单个值，按统计方法作信息处理。总风险期望值 Rv为各单个风险期望值Rw之和：
而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值RH和出现的可能性Ew有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。
(三)决策树方法
决策树常常用于不同方案的选择。例如某种产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3。相关工厂的建设有两个方案：
1． 新建大厂需投入5000万元，如果销路