应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。在责任成本范围内如果出现成本人为超支，视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。
2．在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁承担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内部成员。
3．制订具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则按节约成本的百分比（1%或2%）作为奖金奖励给相关人员。如果成本超支且是人为超支，则按超支成本的百分比（1%或2%）扣除奖金。
三、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学(续致信网上一页内容)、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
四、采取有效措施，实现成本控制目标
降低项目成本可采用的方法有许多，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
1．采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以项目经理部不是一个经济实体，应对企业法人整体利益负责任，同时应协调好项目部下属公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
2．采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3．采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费；材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：对材料用量控制和对材料价格进行控制；机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
4．加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“安全生产，质量第一”的方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，要加强施工工序的质量自检，将质量管理工作真正贯彻到整个施工全过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
5．加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止
，尤其加强施工过程中的合同管理。
总之，成本预测为成本确立了行为目标，使成本控制具有了针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。
6．加强对项目经理部的财务监督
除年度和工程结束时的审计工作外，企业法人的财务部门还应行使财务检查权，要把财务检查作为日常工作来抓，防止工程施工中项目部出现大的经济问题。财务监督应注意做到，既要使各项目部合法经营，又不能影响项目经理责任制的落实；既要执行合理的分配制度，使项目经理部领导班子成员可以在达到项目目标的情况下有较高的收入，又要使收入公开化，以利监督和保护项目负责人的健康成长。