统模式去营销瘦狗、问题产品，同时乐观地“树立企业品牌”、探索创立新的明星产品销售方式，开辟一个企业转型、腾挪的空间。
这样可以对现有的ERP系统做出改进，传统模式的销售把分离出来的部分退到手工管理以体外循环;新的销售模式严格按照完全透明化的信息系统去操作。
这样，企业发展的轨迹就是伴随高速增长，手工补充流程逐渐萎缩，科学、规范、坦荡的运营机制逐渐占据主导地位的过程。也只有走到这一步才能真正消除“公司发展壮大将遇到的瓶颈”，使企业走上健康发展的道路。
直面潜规则，开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，为企业提供过渡和腾挪的手段，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。
定制ERP 提高适应性
黄迪生 北京青云航空仪表公司高级工程师
ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面，目前遇到的管理不规范、行业潜规则都是与企业法治化管理不相容的，是不能长期共存的。
J公司遇到的问题是企业信息化深入阶段无法回避的难题，不仅在民营企业中存在，而且在国有大中型企业的信息化进程中也同样存在，这也就是人们常讲的ERP系统水土不服。
J公司的ERP运行难题可以归纳为两条:业务过于透明不利于管理;账务与财务制度不相容。
加强权限控制
我认为ERP上线后业务过于透明是ERP系统定制存在问题，应通过对ERP系统中人员的角色与权限定制加以解决。ERP系统管理的是企业数据资源，运转的是业务流程，而驾驭数据与流程的是企业的人。
ERP项目包括大量的实施工作，其中重要一环就是准确定制企业每一个上线人员，在ERP系统中的角色与权限。经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对业务透明度的精确控制。
当然这里所要求的“描述清楚”是“精确控制”的前提，如果流程没有理顺或管理过于粗放，仓促推ERP上线应用，就不得不降低ERP系统对数据与流程的控制能力，其结果是将ERP上运行的电子化业务大白于公司上下。
对此，老板当然很不满意，可这不是ERP系统的过错，而是实施工作不到位——没有让ERP的控制机制发挥作用。如何“描述清楚”，需要魏明首先在企业内部、在自己身上下功夫。
如果说最初J公司上ERP项目时带有一定的盲目性，在当时情况下开展的ERP系统定制工作肯定会存在大量的认识误区与沟通误区，那么经过前一段时间的ERP实施与运行磨合，魏明和他的领导团队对ERP的理解也应该从外行变到了半内行，对数据、流程、角色、权限的理解不再是抽象的，而是具体的、有针对性的。
作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够“描述清楚”，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系“描述清楚”，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。
在理顺数据、流程、权限的基础上，由ERP系统管理员对关键数据属性进行修订，根据人员角色的业务特点进行权限的细化定制，实现企业的分级管理。这个梳理过程不仅让J公司的ERP系统再上一个台阶，也实现了业务透明度与授权相匹配，魏明不需要再烦恼了。
降低财务系统难度
对于ERP系统中账务与财务制度不相容的难题，我不敢瞎支招，因为公司头上高悬着财务审计之剑。
从国内企业信息化推进历程看，通常是先开展财务电算化，然后再搞ERP。财务电算化解决记账问题，同样存在着账务与财务制度不
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