应。笔者并不否认某些情形下的表象也确实如此，但是，一般的，企业内部都会存在一种无形的力量——原有系统的惯性，这种惯性会阻碍优化后流程的实施和执行;而且，随着时间的推移，这种抗力会越来越大，抗力并不一定是某个人或某个环节，而是原有系统和新生力量抗衡的必然结果。这就是为什么很多企业抱怨流程优化后又慢慢的复苏到远古时代的主要原因。因此，流程优化后的固化是保障胜利果实的必经之路。
那固化的手段是否必须用ERP，是否必须要用最好的ERP都未必。要把握一个原则:只要能够有效保证组织绩效，ERP都仅仅是一个选择项。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的绩效考核体系、强势的执行力和健康的企业文化以及经常性的反思，ERP最终也会失去其活力。
ERP需求明晰。ERP的需求很难明确到所有环节的每一个细节，如果有人宣称可以做到，那么原因无非是要么客户需求比较简单或者难度相对较低、要么需求了解时间较长、要么是软件供应方与客户方认识上的高度一致，否则就是自欺欺人，这里有三个主要原因:
首先，需求往往是由软件供应商进行调研，限于时间约束及领域差异，企业的个性化管理对软件产品的穿透力严重不足。软件公司对企业核心竞争力认知的淡薄必然导致战略方向理解的不确定性，看不到冰山下的暗流涌动，从而在需求的把控、业务流程的领悟需要摸着石头过河。同样，企业人员由于对软件领域的信息不对称，不论是需求的标准还是需求的尺度，其反馈的信息也未必符合软件供应商的期望和诉求。
其次，企业是发展的。正如前面提到，变化是随时随地都会发生，完全可能会调整前期的各种假设，如果控制不好需求的尺度则必然导致需求的频繁变更。
最后，需求由定性到定量的过程会使软件供应方与客户方不断碰撞出火花，不断地使需求扩大，毫无疑问，企业的任何一个环节都可以做得很复杂，尤其是企业希望ERP包罗万象，解决所有问题的时候。
因此，需求是带有风险的。
在这里，把握一个原则:需求无止境，抓主要矛盾，抓大放小。
在需求明确过程中，有支力量一定要充分利用——企业的 信息化人员。因为其长期浸淫在企业，所以对难点重点及深度的把握有一定的发言权。但是，这里面存在的普遍风险就是由于双方立场的差别很难取得双赢的共识。
另外，有必要提醒的是:在需求明晰过程中，要经常反思是不是解决了核心问题，有没有和预期发生偏差。因为有一种现象是我们往往会历尽艰辛克服路上的种种障碍，最后却发现走错了方向。
ERP系统实现。我们不想在这里讨论ERP实施的细节及技巧，那只是实现手段而已。这个环节笔者认为风险反而不是很大。一方面因为成熟的软件产品，尤其是国外的知名产品都有其完备的方法论支撑;另一方面，这个环节的瓶颈更多的是集中在技术实现领域。只要控制好过程中需求的变更，尽管过程肯定是艰辛甚至痛苦，但成功指日可待。
如果前面的工作很到位，那么到这个阶段，已经是水到渠成，剩下的只是摘取胜利结果。
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