注重项目管理体系建设，提高项目绩效

2009/9/2 10:57:07 | 14103次阅读 | 来源：网友转载【已有0条评论】发表评论

的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图6为不同组织中项目经理的权利情况（摘自PMBOK2000）。可以看出，不同组织中项目经理的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。

组织结构项目特点	职能型组织	矩阵型组织			项目型组织
组织结构项目特点	职能型组织	弱	中等	强	项目型组织
项目经理授权	少或没有	有限	低到中	中到高	高或全部
人员时间分配到项目中的百分比	实际没有	0~25%	15~60%	50~95%	85~100%
项目经理角色	部分时间	部分时间	全职	全职	全职
项目经理称谓	项目协调人 /项目领导	项目协调人 /项目领导	项目经理 /项目官员	项目经理 /项目管理官员	项目经理 /项目管理官员
项目管理人员	部分时间	部分时间	部分时间	全职	全职

图6 组织系统对项目的影响

3 建立项目管理的多级控制体系

项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的分布。例如，对于一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图7）。

图7 软件产品开发项目过程模型

而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。项目管理就是将这些管理技术运用于具体的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。

3.1 建立多级项目管理控制体系
3.1.1 项目管理的责权体系项目管理者联盟
项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配，图8和图9是项目控制体系的一个例子。

图8 项目多级控制体系

图8的项目多级监控体系结构只是一个示意表示，不同组织中项目管理层（PMO）可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，也可以是一个虚拟的机构，根据需要随时组成。同时，项目管理层（PMO）可以为多个不同的控制，细分控制职责。图8中的项目客户可以是“服务型组织”的外部客户，也可以是“产品型组织”的内部客户（内部客户不一定处于项目控制的顶层）。