往来款管理难度大，财务数据不足以辅助高层决策等等问题。我们拨开繁杂的表面现象，认识到销售与生产的脱节是解决困局的一把钥匙，只要把销售与生产的信息共享，就能使仓库、采购、售后服务等部门的问题迎刃而解。科学有效的物料管理是解决财务混乱的一个关键，只要把物料从购进到销售整个环节进行实时跟踪，业务上的物资流转就理顺了，财务上的成本数据也准确了，往来款管理也清晰了。在这个案例中，表面看似繁杂，但我们只要抓住信息共享和物料流转这两点就能从根本上扭转企业管理上的混乱局面。这样做立竿见影，也增强企业上下的信心。
第四，从企业实际出发，尊重现实，谨慎规范业务流程。
中小企业的业务流程普遍不规范，有的还很混乱。这给我们的感觉是要上ERP，必要重组业务流程。而实际上，这里我们还要具体情况具体分析。我在实施中就发现有些中小企业的业务流程乱，主因还不是管理上的问题，而是为了适应变化不定的外部环境所造成的。也就是说，由于中小企业在市场中身处产业链下游，因资本技术等原因造成的自身弱势地位，在市场上只能对去被动迎合由强势集团所营造的游戏规则。在这种被动迎合中，就逐渐的失去了自身的管理流程而呈现出业务层面的混乱。这种现象是中小企业所特有的，也是我们在实施ERP中所以注意的环节。我们不能不分析就对这种看似混乱的业务管理进行盲目的重组，这样做只能造成企业的“休克”，最终导致ERP实施的全面失败，甚至企业破产。那应怎样去处理?中医治病有“大疾缓治”的说法。意思是说，当人患大病时，由于体虚，不能马上针对病灶下药，而只能先提正气，固本祛邪，待身体强健些再对病灶下药，从而终将疾病根治。由此而受启发，我们在面对企业中的这种情形时，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的进行业务流程优化，争取在系统里采用变通的方法解决。如果不能变通解决，则与相关人员进行协商采用以人工与系统相结合的方式作业，或配合小的二次开发(不提倡大搞二次开发)，待其他业务管理捋顺之后，企业实力增强了，再对其深化改造。这样，使中小企业的ERP应用达到先存活而后谋发展。
第五，管理需求与业务实际相匹配，提倡适度管理，避免管理要求与业务实际相脱节。
不少中小企业管理人员对应用ERP都有迫切的需求，这不仅是业务管理上的需要，也是现代管理人员对自身能力提高的需要。所以有些管理人员就会从高从严来要求下属，也相应的对ERP系统期望很高。他们总说：“某某单位都是这样搞的，我们也应该这样做才好。”。首先应肯定这不是件坏事，但凡事过犹不及，脱离企业业务实际水平，去盲目的提高管理水平是毫无意义的，不但违背了管理者的初衷，也会对企业业务运营带来很大的伤害。
在实际工作中，我就碰到这样一个实例，财务经理要求各道工序产生的半成品做好入库管理，这样做有利于车间物料监控，有利于成本核算，问题及时发现及时解决。但在实际生产中，有相当比例的工序生产是紧密衔接的，如果这时做入库，则势必要求下道工序先做生产领料才能去继续生产，这样不但打断了生产工艺，也增加了车间人员的工作强度和管理成本。财务经理的管理要求虽然在管理思路上是很好，但因不切实际，最终流产。http://www.loveerp.com/
第六，一鼓作气，避免实施中断。
“一鼓作气，再而衰，三而竭。” 曹刿如是说。
ERP实施也是这样。中途停工，是实施工作的大忌。中小企业因为工作计划性不强，突发事件多，在实施中这种现象比较多见。比如因厂房搬迁、企业改制等原因造成实施中断。中断时间长，给项目带来不必要的风险。比如有的企业长期搁置实施工作，重新实施时原来的项目组已不复存在，所
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