刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。
而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，在工程建设过程中进行实时动态的“四算对比”。如何实现这样的要求，一是要在成本核算过程中要加大计算机的参与力度；二是要将工程成本核算同工程进度计划结合起来进行研究。
在这里，我们要引入“WBS－工作分解结构”的概念。在通用的项目管理理论中，WBS指做任何一个项目，为了实现项目的细化管理，将项目整体工作按一定的层次和方法进行工作分解，把一个大的项目分为若干小块，在项目小块上进行管理工作，从而加强整个项目的管理力度。WBS可以以工作树的方式进行纵向的扩大化的分解。
在具体的工程施工项目中，WBS可以按施工分部分项内容分解，可以按工程部位进行分解，分解到施工流水段和结构构件和施工工序级别。分解的细度同项目部管理能力相关。
有了施工项目的WBS，在WBS管理细部的树型节点上进行管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。然后把工程费用/成本的四种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。这么做才能按工程的计划和实际完成情况，动态的查看“四算对比”，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。
挣值（赢得值Earned value）原理
挣值原理是指引入已完工作的预算值（EV），用来对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施过程中任一时刻“已完工作的预算值”与该时刻工作任务的“计划预算值”进行对比，以评估和测算其工作进度，并将“已完工作的预算值”与“实际资源消耗值”做对比，以评估和测算其资源的执行效果。
工程项目的严密组织是使用挣值原理进行费用/进度综合控制的基础。因为挣值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此挣值也反映了项目管理者的管理水平。
挣值的基本参数
运用挣值原理对项目执行效果进行跟踪检测，其基本参数有三个：
PV即计划预算，简称计划值，是在指定的时间内按进度计划规定应当完成的任务所预料的费用，反映进度执行效果的参数－进度计划应完成的工作的预算费用。按照工作分解结构WBS，从最低层次的基本任务单元开始制定进度预算，并逐层次向上累计，形成整个项目的计划值PV。
EV即挣值，简称挣值，是指项目实施过程中对执行效果进行检查时，对已完成的工作按预算计算规则统计的费用值，反映该项目按合同计划实施的进展情况，将EV分别与AC和PV做对比，不仅能反映费用消耗情况，而且又能反映当时的工作进度情况。因此EV具有反映进度和费用执行效果的双重特性。
AC即实际成本，简称实耗值，是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内已完任务所实际花费的费用值。
三个基本参数的相关分析
EV－PV分析。两者建立在相同预算的基础上，若在同一时间里进行比较，PV表示按进度计划应完成的工作的预算费用；EV表示实际完成的工作的预算费用。此时EV和PV的差额称为进度偏差SV=EV-PV；EV和PV的比值称为进度执行效果指数SPI=EV/PV。若SV>0；SPI>1时，表示实际完成值超过计划预算值，进度提前；若SV<
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