合成本效益原则的。
3.加强成本核算的基础工作
（1）建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。
（2）建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。
（3）制订或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。
（4）完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。
4.项目成本核算必须有帐有据
成本核算中要运用大量数据资料，这些数据资料的来源必须真实可靠，准确、完整、及时；一定要以审核无误，手续齐备的原始凭证为依据。同时，还要根据内部管理和编制报表的需要，按照成本核算对象、成本项目、费用项目进行分类、归集，因此要设置必要的生产费用帐册、正式成本帐，进行登记，并增设必要的成本辅助台帐。
三、施工项目成本核算的内部条件
施工项目管理是带动施工企业整个管理体制改革的突破口。也就是说，就项目管理抓项目管理，往往会遇到许多难以克服的困难。因此，只有依靠整个企业的力量与智慧，通过深化改革，转变机制，使企业的运行机制适应项目管理，才有可能为项目管理创造一个良好的生存、发育和发展的内部条件。同时，施工项目管理的规范化和标准化也同样会为项目成本核算营造了适宜的条件。根据 "算管结合，算为管用"原则，发挥施工项目成本核算的重要作用。
（一）企业管理体制的系统矩阵制改革
项目管理的开展客观上要求企业内部具有反应灵敏、综合协调的管理体制相适应。在系统矩阵式管理体制中，各职能部门机构按 "强相关、'满负荷、少而精、高效率"原则设置，形成具有自我计划、实施、协调能力的新型机构。企业领导层，不再以分管若干部门为分工形式，而代之以每人主管一个系统的新形式，每名成员在一定范围内具有较高的权威性、决策权与指挥权。企业领导成员分别主管的五大系统为：经营管理系统，生产监控系统，经济核算系统，技术管理系统，人事保障系统。公司经理负责各系统的总成协调。根据项目是工程承包合同的履约实体的特点，企业按 "充分、适度、到位"原则对项目经理授权，保证其履行项目管理责任，并对最终产品和建设单位负责，并产出一定的经济效益。在实施对项目管理的管理时，不干预、不妨碍项目经理部的具体管理活动和管理过程，即"参与不干预，管理不代理".同时发挥好组织、协调、监督、指导、服务的职责。
（二）管理层与作业层分开的管理模式
管理层与作业层的分开，从根本上说，是去除两者相互之间的行政性隶属关系，通过"外科手术"式的改革措施，形成两个相互独立、具备各自运行体系的利益主体。为此，两层分开的标志应界定在管理层与作业层各自建立和形成完整的经济核算体系，以核算分开来保证建制分开、经济分开、业务分开。这种分离，可以防止实践中的形式主义。
两层分开后，管理层将以组织"实施项目为主要工作内容并建立起针对施工项目成本核算和以效益承包核算为主体的核算体系。作业层将以组织指挥生产班组的施工作业为主要工作内容并建立起针对劳务、机务、服务等核算为主体的核算体系。
实行项目管理与作业队伍管理分开核算，分别运行，从根本上保证了企业管理重心下沉到项目，管理职权到项目、管理责任下项目、核算单位在项目、实绩考核看项目。因而也极有助于把项目经理部建成责、杈、利、能全面到位配套，真正名符其实代表企业直接对建设单位负责的履约主体和管理实体。
（三）企业内部市场的建设
项目管理的产生适应了社会主义市场经济发展的需要，没有市场发育与完善，就不会有真正意义上的项目管理存在。项目管理一方面需要面向广阔的社会大市场，另一方面也必须依托于企业内部市场机制。因此重视建设企业内部市场，是发
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