本管理控制在最佳点。
7、 成本主管负责及时办理经济洽商文件
工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此， 成本主管必须根据工程变更对既定施工方案的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价。及时办理签证，并通过工程款结算取得补偿。
8、加强施工总承包合同管理
① 深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算取得补偿。
② 把合同规定的"开口"项目，作为增加收入的重要方面，所谓的 "开口"项目就是定额外的合同中伸缩量较大的条款，取费有比较大的潜力，是项目创收的关键。
9、实行“捆绑式分包模式”，分解成本管理风险
“捆绑式分包模式”是在规避公司总部投资风险的情况下，施工总承包项目部与分包单位相结合，共同组建项目组，强强联合，优势互补；减少中间层，实行垂直管理，同分包利益共享，风险共担（施工总承包项目部主要管理人员和分包队伍交纳一定数额的风险抵押金）；严格控制工程款支付，履行相关人员签字程序；充分挖掘各自潜力，以低成本，高品质管理为目标，追求阳光下的最大效益。
总之，施工总承包项目成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，只有深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，建筑施工企业才能够长盛不衰。
【参考文献】
[1] 张连怀．现代企业制度下成本管理观念转变[J]．财会通讯，2004。
[2] 齐宝库．《工程项目管理》．大连：大连理工大学出版社，1999。
[3] 周健临，《管理学》，上海：上海财经大学出版社，1996年。
[4] 杜训，陆惠民编著,《建筑企业施工现场管理》，北京：中国建筑工业出版社，1997。
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