如果要在项目实施阶段，对项目的成本进行有效的控制，必须重视成本纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司成本控制人员的指导下，每个月召开一至两次成本分析会，根据成本预算的口径，检查实际发生的成本。通过成本分析会，找出超支的项目，分析原因，查出是采购价格的问题，还是材料损耗的原因，还是定额水平的原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。
随着建筑承包市场的发展，对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子， 2007年10月，笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地，从地下六层做到地上三层的过程中，总包商动用了65家分包商，分包内容限定为某一层，或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量，马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下，计算的工作量非常巨大，甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。
当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时，造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件，在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握，可以加强造价人员对成本信息的获取能力，将更多的注意力解放出来，重点转移到成本偏差分析与控制上。
（三）事后分析总结
任何管理，最后都可以归纳为两个字：“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。
三、成本控制的几个具体方面
从下达成本计划，到事后分析总结，这中间往往是一个两到三年的项目建设周期，如果这个中间过程不进行控制，一旦项目实施环节出现重大成本偏差，事后无法补救。所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。
（一） 人员管理
要防范成本失控的风险，首先要从管理好直属项目部的人员入手。因为任何战略、任何制度，都是要靠人来执行的。
1、“选将”与“用兵”
俗话讲“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必须是“选对人”。交给直属项目部来执行时，必须要保证“选对人、用对人”，既包括“选将”，也包括“用兵”。
首先要选择一位诚实的项目经理，大型建设项目的造价可以达数千万元，甚至上亿，执行这么大金额的预算决非儿戏，企业应当尽可能选择“德才兼备”的人员来担任直属项目部的项目经理。 “德才兼备”是企业用人的一种理想状态，比较难以达到，实际工作中，企业可以根据自身的需要来重新界定“德”，主要表现为对企业价值观的认同、对企业规章制度的遵守，符合这个标准并且具有较强工作能力的，就是企业需要的“德才兼备”型人才。
对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才，企业不能不用，因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力，但在授权给他们的同时，企业要做好内部监督检查系统的建设运行工作。
其次，要配备好关键岗位的“兵”，如选配优秀的施工员、材料员等人员。
2、防范内部人控制，设立不相容岗位
一个人的良心是有限的，但是欲望对人的侵蚀是无限的。如果没有制度约束，仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”，是远远不够的。
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