被严格执行。
2.4 ERP项目管理执行中的人力资源管理是否有效
任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之八十。面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
2.5 ERP项目管理中存在项目沟通问题
整个项目所面临的问题都能靠沟通来解决，沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通；另外企业方与实施方的沟通。最重要的是这些沟通必须有良好的基础，目前需要对项目沟通所引起的问题更加关注，这些问题的解决对于整个项目至为关键。
3 ERP实施项目管理的成功对策研究
ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程，因此在实施ERP系统中加强项目管理对于实施成功具有重要作用。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的考核评估制度才能保证项目实施成功。实施ERP项目管理的成功对策研究内容如下：
3.1在ERP项目管理中项目经理必须掌控全局
首先，企业方的项目经理相对于实施方的项目经理一般处于信息劣势，EEP实施开始之前，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无歧义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，哪些周期长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以最新管理理论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，企业方处于被动接受。而另一个极端是，企业方聘请外脑来做项目主管，这些人要么是在大学里教管理信息系统的教授，要么是有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，对企业管理理解有限。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，所以在大型企业的EEP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不至于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为经验丰富的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不至于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。
3.2 ERP项目管理要明确范围计划和范围描述
ERP实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项目的期望值是合理的和可以达到的；确保双方(企业和软件供应商)对项目实施的认识是一致的；确保双方能够保证项目实施所需要的投入；确保双方对今后项目实施过程中能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
a．确定祥细的项目范田：对企业进行业务凋查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
b．定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
c．评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
d．制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
e. 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安
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