额外增加。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
（一）施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
俗话说:“思想是行动的指南”。错误的思想必然导致不利的结果。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到,工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。所以在工作中即要注重分工,同时又要注重各部门的配合协调,这样才可能降低成本。另外,要把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,让大家意识到“降低成本人人有责”。
（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
1、分清管理层次,明确考核指标。
由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,就出现了项目部和分公司管理的交叉问题,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标,就应同时调整对分公司下达的经济指标,即分清施工管理成果的归属,否则就会造成管理层次不清,权责利不相对应,影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围,各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后,就赋予各级成本中心充分的权利,上级对其正常管理工作不应干涉,以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后,应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定,逐级签约,落实到人头。
2、适时考核,奖罚到位。
责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。在考核的基础上应及时兑现,突出刚性。首先,要强调奖罚兑现的及时性,决不能延期兑现;其次,要突出政策的刚性原则,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定。
（三）从质量成本管理上要效益
质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量
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