高了产品的生产质量。.
2、进度管理。过去茶梅的进度管理是模糊的。跟单员需下到车间，才能知道定单的实施和完成情况，费时费力且效率很低。针对这种现象，系统对生产卡实施全条码管理，只需扫描条码就可知道进行进度跟踪，极大提高了生产效率。
3、仓库管理。过去仓库管理问题表现在：信息传递不及时、库存量大、库存盘点难、仓库账面和实际难符、很难迅速查找货物的具体方位。中纺达开发的仓库管理子系统，加快了信息的沟通和传递的准确性。辅以电脑自动记账功能和条码技术，杜绝了错误的发生，在提高了工作效率的基础上，减轻了工作人员的劳动强度。
4、面料和染化料管理。最初茶梅各车间面料收付不清，染化料出库盲目。鉴于此，系统加强了车间面料的收付和染化料的领用管理。透明化的管理便于成本的核算，减少了原料的浪费，明确了员工的职责。
从信息化实施前后的具体数据对比中，我们可直观看出茶梅在实施中纺达ERP前后的一些实际的进步。
利用ERP系统，整个生产计划流程“尽收眼底”。从客户信息到交付成品，在同一界面一切都清清楚楚，尽在掌握。而过去，查看流程数据至少要查对七八种报表，繁琐又容易出错。与手工管理进行对照，ERP对企业全程进行规范化管理，准确又便捷的规范质量管理，压缩生产成本。
“茶梅”ERP成功经验谈
ERP实施要遵循企业发展原则
实践中发现，许多人以为ERP能解决现代管理中遇到的一切问题，把ERP神化了，但ERP软件的高价位和实施中的高风险，又使许多企业裹足不前。我们认为，ERP作为一种现代管理理论，如同企业的其他管理战略一样，企业化ERP管理必须遵循适合企业发展的基本原则：
领导挂帅原则。ERP的实施是管理思想的变革，是生产管理方法的转变，是需要改变习惯的思维方式和工作方法的。企业领导必须首先转变观念，转变原有的管理方式，积极支持、使用、推动ERP的实施。
循序渐进原则。实现ERP的大部分功能，不可能一蹴而就。茶梅是从传统企业上发展而成的现代规模化企业。实施ERP后，首先解决的是观念问题，然后是技术问题。
ERP在国际上获得巨大成功，但作为一种现代管理理论和方法，在国内却与期望值相差甚远。实质原因是，我国工业化时间短，基础工作很不规范，导致ERP数据的准确性差。茶梅的数据采集可谓精雕细刻，延伸到生产线旁，通过网络把各工序的数据相连接，实现数据共享;在前后工序的环环相扣中，保证了数据的准确性和及时性。企业管理者通过网络查询，了解生产现状，寻找决策依据。
因企制宜原则。纺织企业生产和流程的复杂性决定了其对ERP个性化需求的表现更为突出。企业管理要出效益，不是为ERP而ERP，要的是务求实效。茶梅与中纺达合作实施ERP，就是看准了中纺达的“专”，即对纺织业的熟悉程度和专业化水平。以企业实际入手，着眼于增加经济效益、提高产品质量、提高企业核心竞争力，依靠自身的特色，在更广阔的市场内，实现跨越无限。
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