的办法,项目工地转变了过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象,大大提高了设备的利用率和工程项目应计成本的真实性,单就机械费一项而言,在工程直接费总成本中比项目法施工前下降了3个百分点。
4.材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部分,占工程成本的60%～70%,从材料的采购到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采购,大大降低了采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下,部分材料可通过信息化系统,虚拟仓库,达到实现零库存的目的,不仅降低了资金成本,而且减少了库存积压造成损失的风险度。施工领用材料,根据预算限额领用,损耗率控制在一定额度内,责任到班组甚至个人,超损耗者从工资中扣除,建立严格的考核制度和目标责任。
三、建立目标责任体系,进行全面考核
大多施工企业对项目部进行考核时,往往强调工程进度、质量、安全及工程利润,而忽视了工程资金流入量的考核,看似当年账面效益较好,由于工程款结算滞后而增加财务费用,或工程质保期内出现质量问题增加维修费用,工程款无法收回形成坏账损失等因素,最终导致企业资金流出,项目利润大打折扣,从而使各项考核不能完全落实到位。因此,对项目部考核时,不仅考虑到工程进度、质量、安全、利润,而且财务核算时,对每个项目部建立资金流入备查账,做到对每个项目部自始至终进行全过程、全方位考核,只有如此,才能把成本控制目标落实到位。
总之,施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约,增收节支,这就需要在实践中不断的总结、创新和提高,在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里,挖掘企业潜在的经济效益,以保证成本目标的实现。
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