而激发职工学习和运用新技术、新工艺、新标准、新方法的积极性和自觉性，提升生产技能，提高劳动效能和效率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
材料费控制：材料费一般占工程直接费的70％甚至更多，是项目责任成本控制的重点所在，必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。一要深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最优最经济的采购计划；二要对用量大、规格单一的大宗材料，实行集中招标采购，集中供应；三要对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四要充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五要实行限额发料、配比领料制度；六要加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七要加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
机械使用费的控制：严格控制新购设备。要采取内部调剂、外部租赁、集资购置、分包单位自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；对现有设备做好勤维护、勤保养，提高设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费；对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支；定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
加强工程专业分包和劳务分包的管理。分包队伍是弥补施工企业资源不足的重要补充力量。抓好分包队伍的合法使用与有效管理是施工企业规模扩张和追求效益最大化的需要。选好用好分包队伍，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高施工企业经济效益的有效途径。同时本着“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力”的原则，坚决不使用无资质、能力差、素质低的分包队伍，严格遵循分包队伍评价程序，严审各种证件和资信证明，严审设备、技术、资金、业绩等综合实力，选用“三证”（资质证书、营业执照、安全生产许可证）齐全，有能力、有业绩、有设备、有资金的分包队伍。
抓好分包队伍的合法使用，要坚持“先签合同后施工”的原则，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证杜绝整体分包和层层转包，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。抓好分包队伍的有效管理，要实行“谁用工谁负责”“谁介绍谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，及时进行安全质量、遵纪守法、技术标准和工艺规范等的教育，使其能融入施工企业，能以良好的技术、管理、精神风貌来维护好施工企业的形象和信誉。同时，施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管。
完善计价办法，及时验工计价、工程决算和内部审计。项目部应健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队伍的计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部须与分包队伍签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破企业核定的责任成本单价。健全计价台账，以分包队伍实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报企业审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计
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