际工程项目的成本控制，首先需编制成本计划。在项目动员期间，组织项目到场人员根据合同BOQ计算规则，计算出实际工程量、设备和材料投入量，进行进一步材料费询价、运用公司内部定额，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用、投标不平衡报价、工程师需求以及合同中暂定量和暂定项等诸因素的基础上，编制出项目的成本计划。将各项可能发生的消耗项目细化、量化，下发到施工队、班组和个人，在施工中对照进行控制。
人工费的控制。人工费的控制就是投入人员数量和人员工资的控制。国际工程中方人工费一般控制在合同额的7%以内，当地雇员人工费和中方人员人工费大致相同。
中方人员数量控制。国际工程一般实行管理人员一人多岗，尽量减少参与人数，并且根据工程进展需要，人员逐步到位；完成其分管工程、工作的人员，立即安排回国；对力工、操作工及技术工人，根据工程进度和实施需要，合理配置，不养闲人，严格管理，提高工作效率。一般可根据项目性质、特点和规模，参考高峰期人员数量年完成合同额为15—20万美元/人，确定中方管理人员数量。
中方人员工资控制。中方人员要打破完全固定工资的观念，实行基本固定工资（比国内工资标准略高）+浮动工资（包括：进度、质量、安全及材料节约等因素奖励工资）。固定工资部分有岗位的差别，浮动工资部分一线、二线和后勤管理等人员的差别。也可以根据工程情况对一线实行内部分包，依据成本计划，对一线管理人员实行完成工程量的工资含量进行发放，对二线和后勤按一线平均值比例发放。
固定工资加浮动工资方式：按工资含量基数，月工资1000美元的职工，与进度、质量、安全和材料消耗挂钩后，工资组成如下表：
以上为完成了计划进度，质量要求又无安全事故的情况下，该职工的月工资额。如果进度仅完成计划的80%，得进度奖金100美元，进度完成计划的50%，得进度奖50美元，进度完成计划的50%以下不得进度奖；存在质量问题，则从质量奖中扣除返工量金额；如出现事故，不得安全奖，并处安全事故损失15%罚款。
工程量工资含量方式：将工资基数分摊到分部、分项工程量中，即得出完成单位工程的工资含量，根据实施该项工程的施工队或班组的月完成工程量，计算出该队或班组月工资总额，由队长或班组长根据职工表现，参考项目职工岗级发放；二线职工按一线职工平均数的95%发放。
当地雇员工资控制。当地雇员工资确定是根据当地工资标准, 结合当地劳工法，分技术人员、技工和力工等几个层次，在聘用时，商定其工资数量，签订聘用合同。原则上分基本工资+加班，或基本工资+奖金两种方式发放。一定要注意各施工队和班组间, 当地雇员工资的平衡, 项目部在制定的当地雇员管理制度中，要制定统一雇佣办法和标准, 以免出现当地雇员闹事、罢工等事端。 当地雇员数量控制。当地雇员数量的控制，注意控制两点：即使项目对施工队或班组实行了承包管理，也应对其使用当地雇员数量实行监控、指导，不得超额使用当地雇员，以免浪费；当地雇员工资的发放办法，应明确其工资由所在施工队或班组编制，由项目会计统一发放，不得出现以队长或班组长领取，回去分发现象，杜绝空额领取工资现象发生。
材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。
材料价格的控制。大宗材料采购，应采用招标采购办法，应将当地、我国和其他国家材料到现场后价格情况进行比较，尽量选择价格低、质量优良和供货能力有保证的商家，进行采购；零星采购部分，由项目部控制，采购人员也要在当地货比三家，选择满足工程需要，价格低的产品。材料员采购发票或
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